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| 本書作者Chandler及Grealish長期以來協助非營利組織及跨國企業改善「績效管理」的制度，發現績效管理不彰的重點就在於缺乏回饋。HR除了改善績效管理制度面向外，也應該教育主管使用正確的回饋方式，讓績效管理功能得以發揮。 |
《精準回饋：提升團隊績效，改善溝通的超能力》被世安哥評定為今年HR最應該讀的一本書。幸好今年還剩下兩個月，趕快把這本書拿出來念，算完成今年的功課交差。然而我對於本書的興趣，除了世安哥的推薦外，也來自於我曾親身見識到回饋的力量。這要從回饋解決了一場領導危機說起。
每月固定回饋解決了領導危機
2018年海外公司已實施架構好的公司政策滿一年，為了讓管理層瞭解印尼員工的意見與建議，我帶領HR進行第一梯次的滿意度調查(ESS)，並讓所有單位主管知悉。人委會上公布結果時，所有的台籍主管都屏息以待的等著揭曉部門的滿意度分數。結果出爐後大家相當吃驚，吊車尾的居然是某一後勤部門而非每天又趕又操的生產部門，而且該部門在主管領導的構面分數居然低到一個誇張。這時該單位主管緊張了起來，因為該單位已經顯露出某些危機徵兆，例如:人員流動率高、士氣低落、團隊合作不佳等，員工滿是抱怨。可以理解，許多外派的台幹都是專業能力強，但預先不一定受過管理或文化訓練。於是該單位主管與我開會集思，要依據哪個關鍵因素來改善目前部門的狀況。後來我建議從最基本的與員工建立關係開始，簡單的做法便是藉由績效考核的時機，每月計畫與員工做一對一的面談，了解員工的工作狀況並予以回饋。即便該部門有十多名員工，該主管仍用心的排定行程、請翻譯陪席、每月與員工一對一面談。我幾次我打電話找他時都恰巧在與員工面談。
直到2019年再次公布滿意度調查結果，領導力滿意度足足提升了數十%，連難搞的員工也減少了他帶頭議論團隊的行為。從組織管理面向來看，除團隊氛圍明顯穩定，主管也有心力著手業務內容及流程改善的工作，不用煩惱團隊的問題。看到成效後，該名主管直到現在仍一直保持每月一對一面談的計畫，可說面談解決了她的領導危機。
回饋(Feedback)需要被重新定義與認識
聚焦於員工工作內容的面談，本書稱之為「回饋」，在職場中其實發揮了相當大的影響力。本書作者Chandler是人本管理顧問公司（PeopleFirm）的創辦人和執行長、Grealish是公司裡的顧問及企業教練，長期以來協助非營利組織及跨國企業改善「績效管理」的制度，著有《別讓績效管理毀了你的團隊》。在協助企業改善績效管理制度的過程中，Chandler發現多數企業中致使績效管理無效、淪為形式的主因是缺乏「回饋」文化。真正的回饋與實際的回饋的理解其實有相當大的差距。有的主管會說「有阿，我有回饋，員工有問題的來找我我都有他說明」或者是說「這麼多員工我怎麼可能一個一個找來談」，更常遇到的是誤認為溝通能力好就等於有好的「回饋力」。對於Chandler來說，回饋不單只是為了反應工作的改進，還多了許多正面的意涵。回到本書的脈絡，中文書名《精準回饋：提升團隊績效，改善溝通的超能力》其實有點超譯英文書名《Feedback (and Other Dirty Words): Why We Fear It, How to Fix It》。過去回饋常常與其他不好的詞彙聯想在一起，如刁難、批評、質疑、攻擊，所以作者花了一半的篇幅在「破」過去回饋的迷思，「立」新的回饋概念，而並非直接告訴我們回饋的技巧。作者之所以如此編排，想必他在顧問工作的過程中發現，回饋之所以的惡名昭彰並不單是在於說話技巧，而是對於回饋的意涵沒有正確的認識。這個誤解不僅來自於給予回饋的人、接收回饋、請求回饋的人亦是如此。回饋不是單向道，而是雙向連結的溝通，緊緊的將兩個人連繫起來。
從工作型態與環境來說，知識經濟比起過去的工業經濟更加注重員工的學習與創新。員工的不斷成長轉化成新的技術與能力，為技術、市場或組織的創新帶來源源不絕的新動能。如傳統製造業輪胎大廠「米其林」(Michelin)也在思考如何為第一線的技術員賦能(empower)，而非單單只是按照流程、SOP、排程工作以及由上而下的管理。是故，作者認為面臨工作文化的轉型，回饋的重點在於創造如何讓員工安心成長的文化，激發員工的活力與學習力，讓員工「不只對工作感到滿足又有實際產能，還熱衷於創造未來，而且包括公司和自己的未來」。作者也舉出具體的案例佐證，例如績效回饋文化排名前1/3的企業財務表現，是倒數1/3企業的兩倍。不僅如此，諸如向心力、工作表現、員工健康、領導能力、工作滿意度等，有實施回饋的公司員工及主管在這些項目分數都高出許多。作者強調回饋的正面意涵，精準給予回饋定義為「單純為了協助個人或團體改善、成長或進步，而請教或給予他人清楚明確的訊息。」
回饋令人感到恐懼(Fear)的心理與社會因素
撇除那些回饋帶來的好處不說，我們對於回饋的恐懼卻是相當真實的反應：我們被主管找去面談，腦袋的第一個想法一定是：「我做錯什麼了嗎?是不是要被懲處了」然後開始感到緊張、心跳加速、手開始冒汗，覺得面談的每一分鐘都好長或思考有沒有辦法閃掉面談。我想應該沒有人得知約談時是抱著開心的心情去面對主管吧!本書從心理及社會層面來說明為什麼我們會有這種反應：1.心理因素：
作者認為我們聽到回饋兩個字時，自動啟動了壓力反應，也就是所謂的「戰、逃、僵」。壓力反應是人類的原始本能，在原始社會幫助人類可以躲避危險，讓自己可以存活下來。壓力反應啟動時我們所使用的大腦區域是負責情緒的杏仁核，而非理性、邏輯思考的前額葉，故啟動了神經系統引發一系列的生理反應。為什麼我們會認為回饋是威脅?一個原因是早期童年經驗中，來自於父母、老師、朋友的回饋常充斥批評、評價，故我們早已把回饋印上了負面的情緒記號。一聽到主管說要面談、回饋，瞬間聯想的就是過去的負面經驗。2.社會因素：
人是群體的動物。作者認為我們真正害怕的是被隔離、放逐及拋棄。在職場中的歸屬感，當然是希望持續與主管、同事維持關係，可以在單位內繼續生存，乃至於被重視、被升遷。在社會學鏡中自我(looking glass self)的概念中，個體對於自己的看法受到了重要他人的影響，所以自我認同(找到我是誰)及人際關係(告訴你是誰)兩個因素驅動我們想要尋求保護的行為。所以我們會藉由迴避或是扭曲來保護自己避免衝突。所以在面談的過程中，避免聽到對自己不好的看法或是給予別人負面的建議，都是擔心會破壞關係，而不是真正為了對方成長。建立正向回饋文化：3個步驟、3個原則、1個心法
然而，有沒有辦法讓員工一聽到與主管面談的時候，是開心、期待的呢?這是可能的，但我們必須要改變自己的心態。改變心態這四個字已經是老掉牙的說法，實際上要怎麼做? 作者從「正向心理學」角度切入，認為我們可以決定用「成長心態」來看待回饋。簡單的說，我們藉由相信自己、別人有成長、進步的機會，來重新詮釋要給別人或接受的話語，思考要如何改善。例如當我們在業務中犯錯時，我們可以思考「怎麼才能從這件事情學到更多?」。成長心態與單純轉換心態差異在於，成長心態是會啟動後續的行動，而非僅止於想法、情緒。所以我認為解決恐懼的3個步驟是：拿回選擇權、抱持成長心態、運用改善模式。因神經具有重塑性，不斷持續的實踐3個步驟可以逐漸改變我們對於回饋的負面想法，產生正面影響。
解決了自身恐懼感的問題後，那接著我們要開始進行回饋互動。在對話過程中我們要把握3個原則：公平、聚焦、頻繁。公平指的是避免我們的回饋受到偏見的影響，偏見包括社會屬性的偏見：種族、宗教、性別，或是認知偏誤的偏見：近因偏誤、光環效應、偏見盲點。所以我們給予回饋的時候要增加自我覺察，把偏見影響降到最低，以建立互信的關係。
曾經有個主管也常進行面談，但卻被員工反彈。主要原因是主管一次就談了1-2個小時，談了許多內容，但讓人聽完後不知道要做什麼。聚焦指的是讓回饋有針對性、目標而且簡短。作者提到，臨時想到的感激、肯定、提點或指導都能發揮意想不到的功用。最後一個就是頻繁，回饋不是一次兩次，而是必須要持續性的進行。可能有人會想，那是不是每個月都要花好幾個小時再回饋? Chandler講到一個重點：頻繁的密技在於非正式的時間場合，藉由日常的觀察給予忠實客觀的表達。不過一開始，我的建議是仍然要從固定且正式的面談開始，等到熟悉對方的性格、做事方式、業務執行狀況，自己的回饋技巧進步後就可以練就隨興的給予回饋。
有一次，員工告訴我，他對我的回饋印象最深刻的是在主持一場典禮的時後，我在後台輕拍他的間告訴他加油不要緊張，從那一刻起，他覺得我不只是主管，也是很好的朋友。在做這個動作之前，我已經先知道他會對於這個場合退卻，所以才是拍肩恰到好處。
作者有趣地說道，如果你看完這本書後只記得一種作法，那就專注在「注意力的藝術」(FAN) 就好。注意力的藝術即是：「不帶評斷的觀察，當你不帶評斷的注意自己、其他人或是各種行為，會觀察到人事物本來的樣子，不受情緒影響」。他舉了2002年「企業領導力」（Corporate Leadership）研究為例，該研究調查超過19,000位受雇者，發現增加績效最有力的做法是主管提出公正而精確的敘述性回饋。經常觀察部屬，並且不帶評價的說出他們對某個明確案例的觀察，這樣的主管績效表現可增加達39％。注意力的藝術，其背後也是訓練傾聽的技巧，傾聽原比表達是回饋中更重要的心法。
回饋文化的3大角色：請求、接受、提供
我擔心剛拿到此書的人會不知道怎麼閱讀起，所以我先協助大家把本書前半部的脈絡建立起來。談論完建立正向回饋文化的3個步驟、3個原則、1個心法後，作者開始把這些拆解的元素展開到請求回饋者、接受回饋者、提供回饋3個角色中去應用，並舉了自身經驗與實際輔導案例來解析對話的技巧。這個部份我就不贅述，但我認為幾個方式都是相當實用的，例如：1.請求回饋時的4個要點：
- 事先詢問：透過事先詢問確認對方的意願，也讓對方有時間思考答案。
- 允許直言：請求回饋時，讓對方坦誠說出意見
- 請對方注意你：請求對方注意你想要提升特定的能力或是表現。
- 做出選擇：獲得有價值的回饋後，決定自己要如何採取下一步。
2.接受回饋時要聚焦在未來，思考如何成長與改進，而不是懲罰自己：
- 我在害怕什麼？究竟有多糟？
- 哪一點我最不願意接受？
- 我察覺到其中哪一點是真的？
- 我認為哪些回饋是錯誤或偏見，因而拒絕接受？
- 它對我的未來發展方向有什麼影響？
- 現在我該往哪裡走？接下來的進展會怎麼樣？
3.提供回饋前的自我提問，確保自己已準備好：
- 你了解自己的行事風格、觀點以及個性對所提供的方法有什麼影響嗎？
- 你了解自己的意圖嗎？
- 你是以定型心態還是成長心態參與對話？
回饋不僅是軟技能，更是領導力的核心
身為已有7年與人工作的面談經驗來看，我認為本書為領導力領域中的人性管理寫下相當實用的指南，舉了相當多的實例以及自創的技巧 (如連結:CONNECT)，可以廣泛的運用在企業裡與人互動的場景。它不僅指引你在回饋過程中可以怎麼做，也同時告訴你在過程中如何傾聽自己的想法，一步一步建立新的回饋行為。如果你想建立正向的組織文化，但不知道怎麼跟員工互動時，建議你可從面談著手，按照本書技巧擬訂計畫逐步練習。如果你不是主管或是與其氣憤主管不懂回饋，我也推薦你把本書當作職場工具書，換個心態主動出擊，當自己成長的領導者。別忘了只有先成為一個人、方能成為一個好的領導者。.jpg)