人資策略夥伴(HRBP)不僅是在近期中人資圈裡討論的熱門話題，也是人力銀行裡面逐漸竄起的職缺。人資從原本保守的行政後勤業務，逐漸起身走到前台，擔任一線部門的支持賦能者，為業務部門量身實施各項人力資源制度，並且透過互動中理解業務的各項資訊，逐步能以市場為共同對話語言。
然而，理解了商業場景的人資夥伴，有沒有辦法將這些商業思維實踐到人資本身的組織，利用人資策略 (Human Resource strategy) 來提升人資本身的營運能力呢?
行政思維與商業思維之間的差異就在於「創造價值」
我倒覺得人資不用貶低行政業務，行政業務是必要的基礎，是確保業務落實而實施的各項組織、管理、監督工作。沒有行政歷練的夥伴是無法做好人資的。但行政業務的目的是將作業標準化、流程化、線上化，使其可以發揮水平展開的綜效，並利用最有效能的方式完成各項管理活動，也讓你更清晰整個管理的樣貌。
而什麼是商業思維? Gipi在《商業思維》一書中將商業思維定義成做生意的思維：「一間企業之所以存在必然有它要創造的價值或商業目的，而圍繞著這些商業目的而衍生的知識與思維模式就是商業思維。」這些思考模式可能包含了財務、行銷、營運、市場、人力資源等，共同的目的就是為了創造公司利潤。
要判別你是行政思維跟商業思維很簡單，你是以管理還是服務來執行你的政策？當你布達政策後，有沒有去追蹤執行成效？發現成效不彰問題後，有無思考如何改善來提升員工接受度?
可惜，多數人資業務停留在行政思維，許多有創意的專案則曇花一現，沒有累積成市場的知識來增進人資的營運能力。
第一個原因，行政業務量太龐大，光是維實業務就花了大把人力與時間。
第二個原因，公司極少會投入資源在人力資源單位的進修與轉型。
第三個原因，上述都缺乏後，人資這個單位自然沒有成長飛輪可以創造成長複利
人資思維的轉換與任務角色的轉變
如果人資的任務將從固有行政業務轉換成自身作為一門生意來經營，會變成怎麼樣呢？
人資所創造的價值不一定是直接提供利潤 (如果人資變成人力資源解決方案的顧問向市場販售那也變成一個貢獻營收來源了)。
從公司的角度來看可能是塑造轉型的組織文化、從研發單位的角度來看可能是提供具有高潛力的技術人才、工廠單位的角度來看是提供充足的勞動力，價值定義端看不同利害關係人而論。如果人資將自身作為一門生意來運營，那麼長期下來就會創造在企業內部，甚至是外部勞動市場的差異化，逐漸累積出具有競爭力的專業知識。
而當你用商業思維來看待既有業務時，可能會發現一個全新的樣貌，將業務變得有趣、好玩，甚至讓公司變得更有競爭力。
像是若你被老闆交辦一個招募專案，你會怎麼去思考這個專案呢？人資招募專案所要創造的價值是到公司報到的人力。
你可能會：
問看看前輩怎做，找看看有沒有SOP可以參考，想看看怎麼優化流程
試著寫一份吸引人的行銷文案、爆點來吸引求職者的目光，進而投遞履歷。
跟行銷公司合作，舉辦主題性的活動來炒熱話題，順道打招募品牌。
利用社群行銷，透過黏著度高的粉絲協助轉貼招募訊息。
這些都是很棒以及進階人資工作者的作法，但有沒有想過，專案結束後，你有更加了解人力市場跟你的TA嗎？有達到你設定的目標嗎？
利用產品的角度重新思考你的招募專案
以我自己為例，今年初的時候被老闆臨時交辦了一個實習生的招募專案，剩下一個多月就要執行了。由於時間非常趕，我可以按照去年的SOP執行即可，但我心想，如果用「商業思維」角度來看，會不會不一樣。
如果專案是我賣給實習生的產品，那麼我可以先來看看這個產品賣得如何。於是我用「產品生命週期」的概念，先分析了這個專案歷年的招募人數，赫然發現，這個專案的實施成效逐年降低，已經進入了衰退期。雖然時程相當趕，但我必須要推出新的、進階版的案子，不然可預見今年的情況相當慘，。
看了專案的薪資架構後，發現這些對目前實習生的吸引力相當低，是最主要衰退的原因。於是我找了前承辦人討論，有沒有可能再調整薪資架構，並取消簽約制？承辦人只是笑了笑說，之前有跟主管爭取，但沒有下文，我可以試試。
第一次會議時，我只是把專案衰退的現象與原因分析向主管報告，欲更改專案內容，但被主管質疑是不是只想減少業務量，提案被打槍。
第二次時，我利用「競品分析」，蒐集了科技業中其他公司的實習生專案內容、薪資福利，並把目前公司的現狀做成「產品定位表」，利用可視化的方式讓主管一目了然知道目前公司的定位。我一直說不足是沒有用的，位於左下位置的象限表比我更具說服力。因此，會議的主題就聚焦在競爭強度，我們設定那些公司為競爭者、要對齊那些公司來提高競爭力，最後加薪提案也通過。
求職者就是用戶！你的用戶是什麼？他們有什麼需求？
更新完產品後，我又思考，當我要去推銷時，我的對象是那些特質的實習生？他們有什麼需求？這是「客戶區隔」的概念，你必須要找出你要賣給誰，不可能每間學校都跑。
當然我要鎖定的不會是台科北科的學生，因為這些學生實習的重點是進入薪資優渥的半導體公司，甚至遇到今年大招「機台守護者」，我再怎麼提高專案吸引力也不可能吸引到這群人。
因為時限壓力，只能簡單的訪談還在專案內實習生的想法，以及透過前承辦人收到的回饋與抱怨來了解實習生的需求。
所以後來我鎖定一般科大的學生，回到實習的本質是「提早進入科技業卡位」、「可以有明確的升遷管道」、「薪資優渥」三方面來思考。「薪資」的問題解決了，那接下來兩個呢？
我再與主管討論這個實習專案，想要朝「人才培育」的角度切入，讓實習生感受到「有明確的升遷管道」。剛好遇到另一個單位的主管也相當認同這個操作模式，於是我們將其他的相關的招募案子合併進來談，拉高這個案子的層級。
雖然最後沒有談到設定的目標，讓升遷管道更快，但已經有個更明確的框架可以依循，「職涯地圖」非常清晰。另外在提案的過程中，我識別出對這專案的「利害關係人」，知道日後相關的校園經營議題可以找誰來談。
短時間內規劃出一個最小可行性產品 (MVP) 後，決定選了幾間學校為目標。我接著思考，校園說明會的專案介紹簡報文案要怎麼寫才能吸引到學生？後來我在業務單位提供的制式公司簡介後，加上了最近公司次世代技術研發重點、公司近月獲利亮點等，再次加深可以「提早進入科技業卡位」的品牌印象。
就這樣，完成了專案產品2.0以及專案的價值主張。
好好經營招募管道就是經營你的銷售通路
當你有了產品之後，你接下來要如何去行銷呢？把Email發給各個學校的系辦窗口？還是親自到學校去跟老師同學說明？
思考要如何透過各種方式去接觸這些學生，把專案介紹給學生認識，這就是在找通路的過程，透過通路去傳遞價值。
系辦的窗口、學校的老師、系主任等就是你的通路。當你用「通路」來看待這些人的時候，你就不可能只會發發Email給他們，而是儘量去爭取他們的支持，讓你的產品有在學校曝光的機會，讓他們買單。
在與這些通路接觸的時候，你必須要把產品中具有競爭力、優勢的部分讓他們了解，促使他們知道與你合作對他們本身就是加值的選擇(學校的品牌、家長的信任、充實的實習生活等)，產生互利效應。雙方都取得彼此想要得到的價值，對方才會對你有興趣，合作才會長久。
透過與通路互動交流的過程中，你可以得知許多勞動市場的訊息，例如從目前學生數來推移未來的招募風險、得知其他競爭者的狀況、更加了解使用者的需求等。
說真的，HR的日常業務已經很忙了，更何況要出差到其他學校。可是如果你只是辦辦活動就結束了，上述的機會跟訊息你是得不到的。還記得之前派駐印尼時營業副總說的「業績是跑出來的」，這概念在每個領域都用得上。HR不能只坐在辦公室裡。
專案的結束是為了更理解背後的商業模式
歷經了近兩個月的專案，從設計產品、提案、思考文案、跑通路行銷到面試、錄取、通知報到，滿滿的體力與腦力活。
揭曉最後的成果，今年度錄取的人數是去年的兩倍，合作的學校也增加，甚至有幾間國立的學校。從商業思維的角度來看，在通路開發、流量、轉換率、客戶等數字都有顯著成長。
做結案報告時，我思考：「難道這只是一次性的招募專案活動嗎？」如果是的話，報告可能會著重在活動過程中有什麼可以改善的地方，例如：時間安排、學校聯繫、流程、簡報方式、主管安排等行政事項。
但我相信商業思維不會只停在這裡。有沒有什麼智識產出可以傳遞給下一個接手的人？如何擴大效應更接近我們的目的？如果可以用商業思維來做，那這個案子背後的商業模式是什麼？
後來我將這些日子來蒐集的資訊，利用全息圖的方式去畫出學校、學生、公司、用人單位之間的商業模式，彼此是怎麼創造價值、傳遞價值、獲取價值，並從幾個面向中去嘗試分析機會與風險是什麼。每個區塊都可以視資源的多寡去展出相對應的OKR。
例如，我發現某校學生仍會倚賴學長姐在公司實習的口碑來選擇到哪一家公司，長期下來會產生實習部落化的現象，導致某一個科系的學生幾乎都在某一家公司實習。如果你是這家公司的HR，你會怎麼做去擴大口碑影響？如果你的策略是在優化體驗創造口碑，又會怎麼做？如果你想要到這家學校去搶食大餅，又會怎麼做？
聊到這裡，是不是覺得原本單純的招募專案，加上商業思維以後變得有趣許多呢？
綜言之，我認為商業思維最珍貴的地方是：運用抽象思考的能力去梳理出商業模式，並且持續地去觀察與驗證成功因素。每個機會點都是業務成長的關鍵，等著你一步一步的去推動，讓飛輪轉動起來。
即便人資業務瑣碎、主管不同意、老闆不支持，但你還可以選擇你的思維。就算是從最細微的地方著手，最後你會發現成長最多的不一定是人資單位，而是你。
如果要給人資夥伴的一句話，從行政思維跳脫至商業思維，那便是：
「熟悉業務，掌握創造價值的關鍵」
