從玩樂中建立默契！LKS勞資會議活動

從越南回到印尼已經半夜十二點，隔天接著辦兩天一夜的活動真是測試我的體力。

平常LKS勞資會議都在公司舉行，這次特別拉到bogor來做外部訓練（ㄨㄢˊ），讓勞方及資方代表在比較輕鬆、愉快的方式進行，也藉此促進彼此的關係。每次見面都是說著員工管理的問題，很少有機會可以坐下來好好聊一聊彼此的想法。

我認為關係的經營、貼近彼此的理解、尋求共識比單純物質的交換來的重要。尤其是我的社工背景，當員工代表講的越多，我越容易去抓住問題點跟問題的脈絡。這也是為什麼我一個月至少花5-6小時的時間跟代表們討論問題、開會。願意花時間去建立信任關係。

不只是出來放鬆，最後的會議大家彼此分享這兩天的心得，希望從體驗教育中去了解team building 的重要性，也希望把這個精神傳承到其他員工的身上、持續發酵。

現在雨季，感謝這兩天活動都沒下雨，真是嚇死我了

嗯哼，我也蠻會印尼搖的

若不在彼此理解的路徑上就無溝通的可能

若不在彼此理解的路徑上就無溝通的可能

最近工業區又再大興土木，Kolher、Nissan、Bosch等大企業陸續進駐該地。這一年來也看了幾間國際企業，觀察下來，發現大多數的台灣及中國的企業，在地化的比例甚低，不論建廠多久，仍習慣將主管職以及高度專業性的工作，持續把持在自己人手中。公司在正常營運後，可能還留著幾十個台籍、中籍幹部。

或許天生對於外人的信任度低，或是出自於母公司嚴苛的要求、還是因為人治的因素甚重，遲遲不敢將重要主管職交付給當地人，深怕他們無法達到工作要求。不論能力、不論績效，就只因為「自己人」而多了份感覺上的，信任。

多數的外派人員，在導入制度、技術後，主要的工作是在彌平預期想像的差異。直白的說，就是在做「滅火隊」的工作。滅什麼火？滅台籍與印籍溝通落差的火、滅印籍做不完的火、滅印籍做不好的火、滅最高主管的歸懶趴火。讓整體運營看起來，好像沒什麼太大的問題。

外派人員的後續工作，應著重在計劃性的培育、教育、指導當地人士來勝任職務。依據當地人的文化習性、政治經濟環境來調整管理制度，使其更加因地制宜。東南亞令人發懶的濕熱環境、無顧慮未來的樂天思考、對於各類宗教的敬拜與尊重、親切面善不公開私人情緒等特質，有時反而是管理制度卡住的問題點。

或許有些主管透過長期的派駐經驗中，了解如何與當地人互動來建立有效的合作，但始終卻無法昇華到公司策略的層次。仍舊由母國主管去衝、去拚來彌平。這種衝勁讓台灣及中國的企業可以快速的竄起，但若作為長期的企業策略來說，太過於冒險。

觀察日本、韓國的在地化比例較高，在地化後只留下如執行長、總經理等級的人物，約略一隻手都可以算得出來。或許是日本、韓國的人員派駐成本太高（據說一個日籍主管月薪80條印尼盾、不包其他家庭、教育補助）。或是日本企業拿手的將所有流程標準化、公式化，生產過程中無太多人為介入因素，使得印尼籍員工也可按表操作。讓他們得以用少數外派人員、多數的當地主管來管理整間公司，以便減少文化溝通落差。

有關溝通落差的問題，最近遇到一個活生生的例子。某部門印尼籍員工以家裡困境為由，向台籍主管借錢週轉，幾次下來大概借了600萬印尼盾。為求信於人，甚至來寫了中印文的借據，約定分幾次還款。

但過了還款時間一個月、兩個月、三個月，員工始終沒有按約定還錢。該主管勸說無效，只好找部經理出面協助協調。但經理都好說歹說加恐嚇了，員工還是沒有還錢的意思。最後無法只好找我協助、詢問是否可以扣薪還款。

員工間借貸關係已是大忌，公司也不可能因私人因素動到員工的薪資，更不可能因為是台灣人而破例。說真的，借錢給賺多少花多少的印尼人，要他吐錢還比較像把錢丟到水裡，通常都是一堆理由。我的立場，公司頂多幫忙道德勸說。

於是我請人資主管及員工關係人員協助找改名員工了解一下困難。約談完的隔天，該主管便收到轉帳150萬，並表示年底會將餘額還清。

我吃驚的詢問員工關係人員，你們到底談了什麼啊？員工表示，他從工作的角度切入，了解對方雖然有困難，但只因為借錢而影響到自己的工作實在不值得。雖然這個操作概念跟部經理相同，但由印尼人去跟印尼人溝通，卻接上了地氣。

我相信不是國籍的問題，而是如何說、怎麼說的詞彙、語義、語法背後所指涉的社會條件產生出來的共通性，讓對方真正的感受到不還錢後面對更大問題的急迫性，而配合的還出第一筆錢。後續會不會償清我不清楚，但這已是同事煩惱三個月後第一次出現了曙光。至少他心裡舒服多了。

這只是一個生活上的例子。但如果放大來看，若企業不重視派駐人員的人員管理能力，一味著將文化管理的問題丟給人資單位，基層主管無法在行為的徵兆階段予以介入處置、甚至以反效果的方式來處理，那麼將需要付出龐大的隱形成本。

不是娶當地老婆就等於在進行「在地化」，若不在彼此理解的路徑上，就無溝通的可能。

contact taiwan ！！台灣國外校園招募初體驗

週五參加經濟部「contact taiwan 」在印尼BINUS大學辦理的台灣企業聯合招募活動。在國外看到台灣的活動都會覺得異常的興奮、更何況是與自身業務相關的招募，所以儘管台灣的人資長官來視察，我硬是奔波到雅加達，希望以台灣的國家品牌吸引雅加達優秀大學生來投遞履歷。

以國家形象來吸引人才、辦理校園招募博覽會對於台灣來說挺新鮮，但日本、韓國早已深根好幾年，在TOP的大學辦理櫻花週、泡菜日這樣的招募活動來因應全球人才佈局，從學生時期便開始給予優渥的獎學金或是送至日本訓練來吸引專業人才，所以有些學校甚至特別偏愛與日韓企業合作。

美中不足的是，不知道主辦單位或是學校的事前的行銷宣傳活動如何。即使這間學校有中文系，但甚少學生出席校召。這樣國際化的活動，在大樓的入口卻沒有相關的指示或活動簡介。詢問主辦單位，中爪哇場次的人數流量為何？其表示大概約50-60人。在首都雅加達辦的人數卻少了約一半，實在很可惜。

這或許讓我們警覺到，即便印尼移工佔台灣的大宗。實際上在印尼，台灣的能見度遠比日本、韓國仍然相當不足。但政府願意投注資源在這塊上面，還是值得鼓勵。

印尼人真是非常熱心！！！

印尼人真是非常熱心！！！

上次為了國際義診的案子找CSR社會部門長官討論，問看看有沒有類似經驗，因為涉及醫生管理以及醫療，請我發文他要幫我轉衛生健康機關進一步詢問。
前天發了個會議紀錄來請我們到發展與規劃部門開會，討論一下這個案子。原想說早上有個會議，晚一點再過去，於是摻了點「jam karet 」的態度，放寬心大方給他遲到三十分鐘。
剛到會議室時候，想說走錯了嗎？這間也太大間了！！結果沒想到CSR部門幫我邀請了健康衛生局、勞工局、移民局的長官一起來，整批10個人在等我們，真是不好意思死了！！！

不過印尼人是沒在care遲到這件事情的。

雖然這個案子各方都有疑慮、進行的不太順利，但感受到印尼人的熱心！！（這次沒熱心錯方向了）.....以及.....印尼人說不行的100種方式。

印尼設立公司一定要了解企業社會責任(CSR)

印尼是少數將企業社會責任（CSR）列入法令的國家，特別的行業硬性規定需要編列預算執行CSR外，其餘的公司皆需每半年回報投資委員會（BKPM)有關CSR活動的執行狀況，目的利用商業利益來協助各區域在社區、教育、環保的發展。

這天帶翻譯來Bekasi 規劃發展部（Bappeda)討論案子，誤打誤撞的被引薦到這個負責社會文化下的CSR部門。部門主管除了願意幫我們詢問健康部門相關問題外，附帶貼心的說，附近需要幫忙的學校或是社區他們都有調查並且列冊需要幫助的項目，讓我們可以快速了解他們的需求以及避免資源重複，還真的頗有社會救助科整合資源的影子。

結束前，特地在政策白皮書前留影，我看了看應該是有關於兒童的政策。主管沒跟我介紹這個白皮書的內容，反而從一堆簽名海中指著他的部門跟名字：「我在這裡」。

好，你很棒

今天對IR&ER員工做coaching，最後...to be honest

今天對IR&ER員工做coaching，最後...to be honest ...

員工：Mr. Wesley 老實說我覺得你很少給我建議。

我：（what??) 我之前關注在你的工作表現，針對你的工作表現、工作內容給予建議。怎麼覺得很少給你建議？

員工：如果我在工作上有時間管理不恰當、愛講話、工作效率下降等希望你可以提醒我。我才知道自己哪裡不好。

我：（os 原來上班說話是在測試我）我相信如果你因為私事而影響工作效率，可以自己慢慢調整。

員工：我希望我的主管不僅是對我表現好的地方appreciate，表現不好的地方也可以告訴我。

我：好的，我會試著調整與你相處的方式。

真是一個很需要關注及肯定的孩子

我現在是在做個案嗎？

【印尼宗教文化】 「Halal-Bihalal！」開工大吉前先說聲抱歉

長達11天的開齋節假期終於結束了！！泰國爽完緊接著就是收心準備開工。在台灣有開工大拜拜，那麼印尼有什麼活動呢？答案是Halal-Bihalal！！

1.Halal-Bihalal ：通過寬恕尋求關係和諧

Halal-Bihalal為使用阿拉伯單詞的印尼語。halal意思是「合法」或是「允許」、Bi是連結詞，Halal-Bihalal的意思則是刪除被禁止的東西，如罪惡或他人的錯誤。Halal-Bihalal這個詞呈現出印尼的寬恕文化。寬恕文化在印尼是相當重要及特別，彰顯出「關係和諧」的核心價值。

2. Halal-Bihalal：「如果兩個穆斯林相遇、然後握手、那麼兩個人的罪都會被赦免」(HR. Tirmidzi）

開齋節假期前最後一天工作日，員工們互相握手並不好意思著說著「Mahon maaf lahir dan batin 」乞求對方原諒過去一年在工作上的過錯以及關係上的冒犯。然而開工見面的一天，大家也從放下過錯開始，再繼續新一年的工作生活。差別在於，臉上的笑容轉換成喜悅，精神跟身體的refresh。

3. Halal-Bihalal：握手、道歉、一起吃飯

活動開始前，五百多名日班的員工集合在員工餐廳裡，先由廠長再次祝賀大家通過
齋戒月的考驗，象徵著新生的開始。然後由清真寺管理委員會的主席帶領全體員工一起禱告。雖然我聽不太懂阿拉伯語的可蘭經，但我也一同禱告，希望這一年的工作可以平安順利，所有的員工也可以健健康康的。

儀式過後，從第一位員工開始走來向我們握手、道歉，握手後再接到隊伍的後方繼續跟下一個人握手。就這樣大家慢慢的圍成一個大圈圈，直到人擠不下再圍成同心圓。握手加陪笑真的沒有這麼容易，握不到一百人我就開始累了。但大家許久沒看到自己的同事，也就隨手拿起手機起來拍照並且擁抱。握手結束後大家一起坐在地上吃著opor ayam、longtong 以及水果，為接下來的一年做準備。

我問他們為什麼這麼開心？
：有得吃當然開心！
好吧！哈哈哈

媽的7:40我到了場怖的人都還沒到，活動8:00開始差點開天窗。

新南向的社工力：尊重多元文化、同理深化溝通、營造組織動力、增強情緒復原

「新南向的社工力：尊重多元文化、同理深化溝通、營造組織動力、增強情緒復原

醫社系訓練的能力，是所謂的軟實力（soft skill)。自大學時期系上開始培養我們對於個體、事件、結構在不同視角中的轉換，能採取更富彈性的思考擬定策略。尤其磨練已久的社工處遇技巧：不論個案或團體，更是讓我們能深入的與他人溝通協調、營造團體動力，共同達到績效目標。回歸到真誠、一致、同理的態度，則增加雙方合作的信任。這些「社工力」是商學院的學習無法接觸到的珍貴寶藏。

磨亮你的「社工力」，相信世界有你發揮的一片天。」

更正：印尼多數人信奉伊斯蘭教，但印尼不是伊斯蘭國家

雅加達捷運初體驗

雅加達居然有捷運了！！！

雅加達真的是全世界最會塞車的城市之一，雖然已經有BRT的系統，但因為越來越多的公司在商業區設立據點，通勤時間車輛真的太多，不得不設計大載量的大眾運輸工具。

其實80年代已有相關的交通改善計畫，但因為財政問題以及亞洲金融風暴，計畫遲遲未能推行。後來與日本國際協力機構貸款合作下，2009才開始陸續完成招標、施工程序。

雅加達捷運自3月24日通車至今快一個月，心裏想要試乘很久了。今天逛完Grand indonesia，剛好旁邊有捷運站，於是連哄帶騙朋友從捷運站搭捷運到Senayan，再轉乘公車回Bekasi。敗家外順便撿一個成就。

Bandaran HI應該是紅線的終點站。一下去捷運發現滿滿的人潮，而且旁邊有許多兜售儲值卡的小販。原本只想要買單程票試乘而已，但走到售票機時就後悔了，滿滿等著購票的人排著長長的人龍，捷運站還開了兩個人工窗口幫忙抒解。只好摸著頭回去找小販買儲值卡。感覺目前民眾還不是很熟悉入站的感應卡，所以特別派了人員在旁邊引導，光是入場就排了許久的人潮。

坐上捷運的那刻，我一度以為我在台北

捷運剛試營運的時候，據說有大聲說話、吃東西、插隊、亂丟垃圾的亂象，甚至捷運公司還特別拍了影片向乘客傳達乘車禮儀。不過在今天的體驗中，乘客都相當遵守秩序的排隊，禮讓下車人潮後再上車，車廂中的音量適當。不知道是不是車廂比較寬的關係，即使兩邊都站滿人，也不會感覺擁擠。短短一個月時間便養成良好的乘車禮儀。

美中不足的是，進出口的柵道數量少，容易塞滿人。不知道淹水時有沒有辦法即時因應。車子來的時候也沒有警示聲音，列車停靠後車門也沒有對準柵門。

坐了五站，花了3000元印尼盾，約台幣7元，覺得相當划算。看來以後又多了一個可以探險的交通工具了！！

來了一年，對於印尼的整體發展持續改觀許多，尤其是捷運的通車，對於雅加達來說更是相當大的里程碑。4月17日的總統大選，印尼選民通過了智力測驗。對比台灣，多方後選人不斷神化自己的參選正當性。看到別人在進步，自己的國家卻在原地踏步，真是不勝唏噓。

印尼的交通管理人類學

印尼的交通真是印尼最神奇的發明之一。尤其是無紅綠燈的道路設計，是如何控制汽車的行駛以及讓行人順利的過馬路？一直讓我匪夷所思。

光是無紅綠燈這件事情，在台灣就難以想像怎麼合理的控制駕駛的速限？沒有紅綠燈的市區道路很快就會飆破70。

對於印尼的司機來說，馬路的速限，一直都是憑感覺。憑著每天的行駛經驗來辨別那邊會有坑洞、突如其來的路障、減速丘、塞車，走走停停。要說車子的速度自然依著人造障礙物被控制在一定的速度之內，不如說是司機體貼乘客，給人的一種安全感。曾經，坐在後排的我，一個窟窿就撞到車頂。

沒有紅綠燈？難道不會交通打結嗎？

在車輛繁忙的道路，會有所謂的「義交」出來指揮交通。義交的年齡從小孩到老人皆有，是最容易養活自己的差事。他們的基本配備就是一支棍子、哨子。總會在路口逼逼逼的決定車輛直走或是轉彎的優先順序，而這個決定性的關鍵就是駕駛搖下車窗，右手伸出的幾千塊印尼盾。沒有紅綠燈，卻養活一群人，這是印尼的交通經濟學。

印尼的汽車需要指揮導流、機車需要指揮導流，但就沒看過路上有「導護老師」在指揮路人過馬路。

對於所謂「道路」的概念來說，道路就是讓車子行駛的路，而行人自然的就是要走「人行道」，過馬路的時候要走斑馬線。綠燈的時候才能行走。相當清楚的人車分道，是交通運輸專家精心設計的結果，也是1920年代汽車工業開始發展後，汽車將人自路上剷除的霸權。幸好，印尼沒受到這霸權太多的影響，路上還是行人與汽車爭道的險象。

來印尼，我才真正學會過馬路這件事情。過馬路的口訣就是：不要想太多，走過去就對了，想太多，反而過不了。當然，別忘了舉起你的手，給遠方的駕駛一個pass。有好幾次，我呆呆的站在路旁等了十分鐘，一直抓不到過馬路的時機，來往已不知道多少印尼人了。後來我學會了「跟著印尼人過就對了」。車子一到身旁，會自然而然的減速，彷彿裝了什麼safety的科技般。

我相信，印尼絕對有交通事故這件事情。從每個禮拜都有員工來申請職災、出去玩的時候也曾被胡亂轉彎的車輛追撞、路上此起彼落的喇叭聲，我就知道，適當的交通指示是必要的。但我還真的少聽到行人過馬路被撞這事。

行人在印尼真的是奇特的生物。但在台灣，是最白目的生物。如果這樣過，不是會被問候爸爸媽媽，就是會被撞個半身不遂。但我在印尼，還真的沒聽過行人因此被咒罵「幹，你不要命哦」，或是被叭到不知所措。我只學會辨識，過馬路的時候，會減速的一定是印尼人或日本人、不會減速的一定中國人。

或許，道路本來就是行人與汽車共存的空間，而沒有紅綠燈的道路，也自然形成了一套不言自明的規則。

「但要是兩旁可以停車，或分隔島上有行道樹—也就是我們原本認為危險的那些東西，駕駛人反而會把車速降到比較不那麼致命的水準。要是路上很多人，也很多讓人「分心」的東西，那麼駕駛人反而會因為不放心而很「專心」開車，車禍意外的死亡率也會大幅降低。」—《是設計，讓城市更快樂》

Ps.記於每天車很多我還是這樣過馬路的日子

印尼的勞工運動、工會及工會法令觀察

華航機師今日清晨發動罷工，許多同仁都擔心是否能夠如期的返回台灣，在台灣的則是相當開心不用返回印尼。

罷工在台灣好像是已經忍無可忍、有人為此過勞死、嚴重無可奈何的情況下才會發動。但在印尼卻是勞工爭取基本權利的手段，為了基本工資、退休金、公司福利、取消外包，甚至是電價、能源補貼等民生議題都會使勞工走上街頭。在雅加達遊行或是各工業區串連罷工、示威抗議、封鎖道路已經是時有所聞的事情。平常與你友好的員工，一到罷工是翻臉不認人的。

每年必爭的基本工資為例，近兩年都成長近8%，以Bekasi工業區來說，基本工資去年已經折合台幣約9,200元。

為什麼在印尼勞工運動的社會力如此活躍呢？在我的粗略觀察主要有三點：

第一是相關法令的保障：

印尼的勞工運動早在獨立後受到左翼的影響就相當活躍，歷經威權時期打壓工會，只允許一官方認可工會spsi存在。約2000年民主化後轉而承認工會組織，1998年成為東南亞第一個批准國際勞工組織公約的國家，給予勞工結社自由與組織權利外，相關法令如：2000年第11號工會法、2003年第13號勞工法，都保障員工參加工會、組織工會、募集基金、發動罷工的權力、並且嚴禁企業干擾工會的運作。如果阻擾或是干擾工會（如解雇工會成員），面臨的是刑法以及鉅額的罰款。依據統計，現在印尼大小工會約十萬個，隸屬於90個工會聯合會。

第二，工會以聯盟、結盟的方式相互分享資源，增加串連的速度及力量。

不像台灣的工會成立門檻高又單打獨鬥。印尼工會法規定一個公司有10人就可以成立工會，只要準備相關文件向勞動機關申請不必經過公司同意。只要有5個工會就可以組聯合會。3個聯合會則可以組織聯盟。所以，印尼的KSPI、KSPSI、KSBSI、KASBI都是號稱會員數上百萬人，具有龐大的動員能力的工會聯盟，時常主導許多大型議題。大型聯盟擁有談判、法律、協商的資源，發動罷工或是遊行時聯盟或聯合會成員會彼此支援，甚至會到工業區威脅利誘新會員的加入。面對公司常有警察、軍人當打手，工會也當然要有強大人力動員後盾才有辦法與公司制衡。

第三，工會具有許多合法權利。

若工會具有50%以上的會員，則有權力與公司制定集體勞動協議（CLA)，CLA的地位等同於公司規定或是工作契約，內容包含兩造雙方的權利義務、工作條件、行為規範、福利等等。而且兩年就必須重新註冊一次。集體勞動協議是員工爭取福利的手段，工會甚至可以拒絕勞動協議內的內容，據說有公司集體勞動協議協商了三年都還沒有完成......勞工法特別規定，「若公司有工會，禁止公司使用公司規定替代集體勞動協議」

另一則是工會成員可加入勞資會議（Lembaga Kerja Sama Bipartit）成為勞方代表，負責平時定期勞資關係的協商以及公司政策的溝通。LKS Bipartit 的運作與召開另有特別的法令所規定。去年敝公司的勞資會議大概就討論了40多個議題。

撇開相關勞動法令在迂腐的政府部門執行力下可以達到幾成不說，相關法律的保障已經讓工會行動具有合法性的基礎。

我不知道為什麼大部分的印尼人具有勞動意識，但印尼工會的團結性，已經是所有到印尼投資的外商公司必須面對的嚴苛問題。至少在避免碰觸工會發動抗議的議題上，工業區裡的公司必須認真的對待員工福利、工作條件的問題。

對印尼來說，因為員工福利提升影響成本而失去競爭力是公司的問題。實際上外商公司都在比誰的福利比較好，人才就往哪裡跳槽。

公司必須把盈餘與員工共同分享已經是勞動的基本價值。但總歸一句，提升基本工資、良好工作環境、避免契約僱傭、這些福利是靠自己爭取來的。如果我們還活在福利是公司的恩庇中、而勞工間繼續互相傷害的話，那麼公司永遠不會面對這些嚴謹的勞資問題，我們也只能眼睜睜的讓不合理的勞動條件繼續存在下去，巴著別人的福利欽羨。

印尼人資的不負責任觀察 - 領導力的社會交換理論

大致建立我的領導風格後，我也就逐漸的把注意力放在這個人資經理到底發生什麼事情上面？

早在前幾個月，我就聽了主管不下幾十次的批評，不管是從能力、覺得有收小費、懷疑與政府單位串通等等，但礙於公司需要有對於當地關係比較熟悉的人，遲遲沒有替換掉。同事也告訴我，這個人每天都閒閒沒有事情做，好像來領薪水的。我心裡想，這個爛攤放這麼久了快二年完全沒有處理，你們才應該要付最大的責任吧⋯⋯。於是我表面很認真，但默默的將這些話當作八卦，同時小心的蒐集證據，如果沒有證據，我會選擇相信。在『處遇』這個人時，我自己的底線是：公司利益，如果最後他能夠裝表面但發揮功能、減輕我的業務，那我真的是賺到，如果損害到公司利益，就跟他說掰掰。

人資經理已近40歲，已婚有兩個小孩，而且有豐富的工作經驗以及熟稔工業區其他公司人資部門、政府單位，聽起來就是老油條，屬於「社交型」主管。所以我心想，我一個隻身在外的菜鳥，如果玩心機遊戲一定第一個被做掉的。如果我要跟他玩這麼累，我幹嘛不直接換人。但是如果換人會盡主管的意嗎？如果這是文化的差異使然，我不就賠大了？而且，人來工作又不是犧牲奉獻、無條件愛公司的高尚情操，對於公司的品牌名聲、薪資、地位有所圖不是再也正常不過的需求嗎？看在他對於公司制度的熟悉，所以我還是選擇與他重新建立關係，希望兩個人可以合作，而不是相互的去拉扯或架空、成為主管茶餘飯後的消遣。人資自己要先團結啊！

我想，與人相處重要的不會跳脫真誠、一致、關懷、同理，還有尊重。也許是社工當久了，本來就沒什麼尊嚴，所以在與對方相處上，我不會用我是主管你一定要聽我的這種權威方式，但我會透過跟你合作、溝通、資源分配、責任承擔的過程了解到在公司組織架構上有些事情必須經過我同意。我記得員工跟我說過，在印尼，如果你尊重別人、別人也會尊重你。我想這是一種『人前留一面、日後好相見』的和諧文化的變形。

即便印尼重視階級關係，高層擁有決定權。但是同時也習於討論達成共識，保持團隊凝聚跟和諧（這裡的討論比較像是每個人都有參與感的發表意見，而不是真正的討論）。剛開始，我非常留意自己與他互動的方式。為了表達尊重，在我設計制度後，我會找他討論確認。一方面是希望策略可以符合印尼法令、借用他的工作經驗尋求建議，另一方面也希望他能夠在知曉後同時負責，避免他以不知情推諉。（不過人本來就是這樣啊，沒有經過我的事情，要我一起負責也很不尊重吧！）

漸漸的，大概可以抓到他的心理動機，以及在結構上的無力點。過去他有點被架空的方式，檔案存取的權限相當有限，只做外部的資料蒐集，跟這個團隊有點不搭嘎。但是他是掛經理，所以員工們都相當尊敬他，也會把業務與他討論，或是把檔案傳給他指點。整個團隊等於是雙頭馬車的感覺。也難怪乎他會被認為與政府機構合作，來顯示他的權威。

這樣雙頭馬車根本不行，只是在分散彼此的力量，然後在內部出現靠台籍主管/靠人資經理的政治小圈圈。這種政治關係我一看也知道上面在玩什麼把戲。但對我來說，整合人資的力量，以公司的高度拓展業務，才是最緊迫。與其這樣躲躲藏藏，我決定讓溝通浮上檯面。

一方面，我多次的宣稱讓員工知道，我的角色是顧問，整體的業務還是以人資團隊為主，我是協助輔導的角色，未來人資必須獨立運作不能在依靠我幫大家。把結構性的位置畫出來，也讓人資經理了解我尊重他，但同時加強我在組織上的位置。另一方面，我適時的分享公司的政策以及開會的重點給他，讓他知道身為公司的一份子也需要對於人資政策負責任。把他拉進來與公司站在一起。

在私下的互動，我透過聊天的方式傳達我瞭解他的無奈，他也回饋給我：既然之前對待他的方式是這樣，他也只能接受。我也發現，其實他有很多不錯的想法都沒有被發現。開國之臣，沒功勞也有苦勞。薑還是老的辣，許多印尼的法令、政策、員工習性他都非常了解。

（順道一提，即便有翻譯向我反應他說了xxoo，但我絕對不會在其他員工面前說他的不是。與他溝通時，我盡量不使用翻譯，而是用英文夾雜印尼文及google來溝通，創造出溝通的信任感。與其他員工溝通也是，盡可能的面對面兩個人溝通，不讓翻譯當作第三者。幸好我員工英文都不錯。）

經過一番評估後，我開始幫他申請部分權限、創立個人信箱、提報升遷，還他這個位置該有的尊敬。也讓他知道，如果他做的好的部分，我會讓主管知道。他想出的解決方案，我也會採用並直接跟主管說這是他的想法。要說平反，反而比較像是：依據他的付出給予肯定。甚至，董事長來印尼時，也安排他跟董事長握手致意。雖然人資的成敗是我需要負責，但不代表這個舞台上不能有其他人一起共舞。反正我保持著來印尼學經歷，又不是要升正課長經理的，如果幫我加薪我還比較樂意。而且我認為，如果透明的溝通沒辦法100%防人，難道私下的算計會來的容易合作嗎？但是在整體的制度上，我必須要設立防弊措施，而也讓他知道不是針對他。

例如有次主管要我查一下，聽說最近到公司應徵有收小費的情形發生，是不是屬實？其實這種傳聞對於人資的傷害很大，如果真的發生的話，對於人資的任用信任將會降低。但收小費的文化在東南亞相當盛行，塞紅包幫忙傳遞履歷時有所聞，我早就想對這塊做些預防。盤點招募到錄取的流程，確認權責與資訊不過多集中在同一個人身上，決定權在使用單位而非人資時，至少確保我的流程沒有被動手腳的可能。有時候做事情真的是天助我也！同時，我發現我的招募員工會把內部推薦的履歷都紀錄：單位、姓名、日期，誰是誰推薦的一清二楚。突然很想幫員工加100分，完全打中我的點。檔案打開一看，靠邀⋯台籍主管私薦的人還遠遠多很多勒。回報主管在流程上無問題後，我繼續觀察。過沒多久，我家人資經理就跑來跟我說，警察發現一個人假冒公司的名義與合約收取招募費（約台幣五千），已經有些人受害，警察找我們去開會討論。就這樣，這件案子就結掉了。我也趁勢在公司網站以及招募網站放上「本公司招募不收小費、如果有發生此問題請檢舉」的警語，就是要杜絕這個行為出現。我想小費文化一定有，有時我會選擇略施小惠，但是如果在我在意的區塊收，那就別怪我不客氣摟！

這讓我又想到員工跟我說的「如果你尊重別人、別人也會尊重你」，逐漸，人資經理在下決定的時候會請教我的意見（表面也好啦），或在覺得我的決定怪怪時來跟我商議，或是政府單位有檢查動作前，事先跟我告知，並建議可以採取什麼動作，實際上幾個觀念的交流下，人資價值觀都與我相符。話題也擴散到出去玩、爬山、家人的相處等等。我想人在感受工作上有安全感的時候，自然的就脫離戰/逃的原始本能，開始使用前額葉吧！但說過頭來，我也只是更讓他知道這家公司的文化、事情要怎麼做、主管的要求是什麼這樣而已。目前我則是把一些日常的業務交給他去管理，自己則可以專心在其他事情上面。

溝通的機會多了，加上運用我「洞察力」的技巧，自然而然我對於印尼文化也有更多的了解，更有助於我對事情、策略的判斷。連我同事都跟我說『為什麼他會跟你說這個』，真的有種回到社工時期的感覺。現在，人資經理每個月都會固定繳交月報給我，我們也更可以直接從數據中去討論業務的異常狀況。雖然剛開始統整沒做的很好，但如果沒有開始，別說是把事情做的更好的機會了。尊敬一個人，是讓他發揮他本身的能力。主管的任務是去引導這股力量的方向與單位目標一致。

我給同事的建議是：職場上要運用自己的判斷力，絕非人云亦云。「你看人資經理多久沒有被上層靠北了？」

也是有同事跟我說，為什麼你對事情都這麼樂觀？阿我就對事情樂觀對自己悲觀啊⋯⋯

拉拉雜雜回憶這麼多，雖然自己在印尼學了許多人資業務，但讓我印象深刻的還是在有關人與團隊的處理上，甚至其他部門都請我幫忙整頓員工。我想這個能量歸功於自己在安置機構待過四年的社工師與主管，讓我在面對許多事情上有更多的理解以及不戴著刻板印象的眼鏡、接納的空間比一般人來得寬廣，也可以快速的在情緒後復原。與人相處上還是帶著社工的影子與良善，把社工融入到生活之中，成為生活方式。希望第二年、第三年，甚至之後在業界生活能夠持續的選擇良善，不論環境怎麼險惡仍記得相信以及善待他人的美好，故是為記。

印尼人資的不負責任觀察 - 社工技巧在團隊建立的應用

相較於擒賊先擒王，因為有工作在進行，所以我選擇了「鄉村圍攻城市」的策略，先與員工建立好工作默契，以確保我不會因為人資業務沒做好而被叫去罰站，最後再來處理主管。

大約前三個月，幾乎每天都要跟大家確認一下工作的情形，以及討論如何解決問題。其實印尼人思考的邏輯還蠻直觀的。可以理解A怎麼做會等於B，但如果是A迂回的達到B，處理方式有太多細節的話，通常會被直接截彎取直。畢竟人都喜歡找簡單做的方式，換個角度想他們也比較沒心機。相對的，我也必須要去取捨平衡點，畢竟不是每件事情都可以在我的預料中。慢慢的，如果我覺得員工的方式不錯，又可以達到幾成的目標，我會願意採用，再從旁提供不同的想法去刺激他思考。如果員工覺得自己的意見被採納，也會更努力去把事情完成。

當然，這中間免不了聽到許多抱怨與質疑，這是自己需要去克服的情緒。遇過最直接的，莫過於直接在會議上用印尼文說：「他們台灣人根本不懂」。雖然是事後翻譯偷偷告訴我，我心想，靠邀我是真的沒很懂啦。即便如此，我還是要帶他們跨出舒適圈，只有不舒服，才能夠帶來成長。

慢慢的，開始有員工會用比較有組織的方式報告業務、甚至願意去思考怎麼解決問題、提出幾個方案。看到有些成效了，我便見機在開會的時候給予肯定、鼓勵，為的是把這樣的模範建立起來，讓大家去模仿。我也在當中清楚的讓員工知道我的想法、目標。從招募擴散到訓練、員工關係到薪資的小組，都有人願意開始去思考。就算是很粗淺的想法，也表示每個業務都有改善的動力。我相當欣賞這樣的組織文化逐步建立在團隊中，所以值得我冒險去採用員工的解決方案。

其實印尼文化是相當注重和諧，即便是不同意也會實施三不政策：不表達、不會做、不會想。據說印尼有許多正面詞彙來表達我不同意的意思。擔心的就是表達後引發衝突後會對自身利益產生影響，例如KPI、合約、升遷。所以在工作中都必須從很細微的地方去確認，員工到底懂不懂、會不會、願不願意去做。當大家有一個輕鬆氛圍可以安然討論、不必去擔心這些後果、盡情的腦力激盪時，這樣的文化特性好像就不復在了。我告訴自己，這只是一個管道、一個組織文化，無法期待員工盡如此，無法適應者終就會離開。如果我沒有融化當地文化（例如降低批評、否定、公然拒絕、婉轉表達）去做這件事情時，我也會離開。

***社工的晤談技巧在這完全派上用場***

在每次的討論中看到新穎的點子、解決方法，讓我對於印尼員工逐漸改觀，其實能力完全不輸台灣大學生啊！！一些點子討論後具體成為專案，並且協助點子發想的員工可以擁有資源及指導完成專案。一個專案完成，到每個function都做過專案的經驗（薪資系統導入、刷卡機導入、員工滿意度調查、kpi導入、領導力培訓、招募改善、清真寺委員會等）。看到員工逐漸成長、學習相互合作的感覺，好像看到個案成長一般，覺得相當的欣慰以及感動。例如剛開始的清真寺開幕活動我要從頭帶到尾跟設計rundown，後來他們都可以按照範例去進行其他小活動設計。尤其是連董事長在參加完活動後都稱讚「人資的team work做的很好」，代表團隊凝聚從無形變成可見的樣貌。這一年來，除了一個資訊科技背景離職外，沒有其他人異動。

團隊的背景有經營管理、企業管理、人力資源、社會心理，也有從外文系轉職來的，是專業領域相當豐富的團隊。透過工作的分派以及進行，我大致了解每個人的優勢以及做事情的樣態，也比較了解什麼樣的工作適合交辦給誰。這過程當然有許多沒有按照我計畫執行的憤怒、想要fire掉人的衝動。不過我相信，每個人都有屬於他的位置，一個團隊中需要各式各樣的性格，能否讓個人才能發揮到最大，就看主管職務設計的本事。

也曾有主管問我怎麼讓員工改變？撇除行為樣態本身就不容易改變以外，我們可能要先了解，想要員工朝著什麼樣的方向前進？員工本身是否清楚他的使命與任務？還有就是，有沒有辦法從細微的改變中，催化更大的改變？？當員工可以感受到主管的認同時、也願意踏出第一步，整個組織才有辦法互相牽引，引發能量變革、創造高績效。目前，本廠離職率(平均1.2）全集團最低！！

額外一提的是，我絕對把功勞聚焦在員工或是團隊上，不論這東西幾成有我的影子，是員工辛苦完成的我會適度讓上級看到員工的努力。（反正我也沒要在這公司待很久啦）。同時，我也會公開對員工表達感謝。（就真的很想說謝謝啊⋯⋯）我想他們覺得被外國主管稱讚也是一件蠻開心的事情！（另一種ccr?）

不知道從那時候開始，我就沒聽過有人抱怨我家員工了⋯⋯也有可能大家發現跟我抱怨沒用啦！我一定會先挺員工，以了解事情的狀況為優先。

印尼人資的不負責任觀察 - 關係建立在跨文化管理的應用

過年的印尼，是沒有什麼年味。中國人的新年被歸類在：儒教的新年中，就如同印度教新年、伊斯蘭教新年般，只是一個宗教的節日。之所以會如此的淡化，與過去的排華歷史也有相關。除了雅加達的購物商場，華人居住區域外，跟台灣家家戶戶放鞭炮貼春聯的慶祝相比，顯得冷冷清清。不過農曆新年也一併提醒了我，去年正是農曆新年後正式被派駐到印尼來。時間算了算，也差不多一年了！！今年的我，留守在印尼算薪水⋯⋯

在印尼，我的職位是人資顧問，主要負責管理當地的人力資源團隊以及建構符合印尼文化的選、育、用、留政策。當地團隊由一個人資經理及13位專員組成。組織架構上，人資團隊必須向我報告，但實際上，在我任職前，已聽聞接替的兩任同事紛紛抱怨團隊員工的素質，以及認為人資主管只會扯公司後腿，所以團隊不被上級主管信任。而且公司剛投產不久，尚有許多制度需導入，沒遼下去是沒法做事情的。

但其實這樣也有好處，一來我可以了解印尼當地的情況以及學習人資業務，二來是運用我在上份工作習得的團體工作技巧，重新建立團隊的團體動力。沒有凝聚力的工作團隊，是無法有任何績效的，僅能處理日常業務。因為誰也不知道為什麼而做，為什麼要這樣做，要往哪裡去。

「一場失敗的關係，來自於失敗的溝通」。關係的基礎就是理解，於是我剛開始選擇花了很多時間在溝通上，利用詢問、請教要怎麼做事情、一起做什麼事情的方式，透過陪伴員工來建立關係，目的是要了解每個人在工作上的角色、工作觀念、個性、需求，以利我日後做「處遇」。更重要的是，在「優勢觀點」的思考下，找出每個人的優勢來。由於文化上的差異，變成我在溝通時先碰撞的是文化衝擊，當我自己接受這衝擊後、才有辦法進一步去了解更深入的感覺、想法。例如：印尼人會期待主管能夠決策、思考如何解決問題，而他們只要負責執行。

但是，一個由專業社工師轉職成人資的主管不會這麼表面的。出現了碰撞，表示有關係的初步建立，才有對話的可能。否則，印尼人只會順著主管的意思說你愛聽的話，是不太會表達真正的意見。接下來，就是去解析冰山下的感受、觀點、渴望是什麼。

每次只要一聽到同仁在抱怨員工，我總是翻翻白眼覺得，這跟我的個案比起來根本小菜一碟，我以前心裡陰影面積可大了。例如：同仁常常抱怨，員工遇到事情常常不回報、都是經由其他台籍主管的口中才知道又桶了什麼，於是花很多時間在收尾。

首先，我先了解員工不回報的主要原因可能是擔心被受責備、或是覺得提出的建議不被接納，乾脆都不說。至於會擅作主張，其實是連結到人資在公司的地位相當高（台灣則是相反），如果在員工有問題時無法及時回應，會被認為專業不足。

其次，因為指導的不足，其實員工也不知道公司的規定是什麼，只好用前公司的經驗或是「印尼當地狀況」來回應，與規定矛盾下自然成為「出包了」。如果再出包後再被責備，這個現象只會不斷的循環而已。

為了解決這個狀況，我以開放的心態讓員工了解歡迎來找我討論事情，我再以會談的技巧於對話中給予肯定，然後再把我的想法告訴他。或是主動去觀察、詢問員工的工作情形，避免因為不好意思而錯失解決問題的時機。結構上，堅持每週都開一次的例會，討論工作中遇到的困難，大家一起想辦法解決，營造出討論的氣氛。最後，身為主管，當然對外必須扛起指責，對內則是以了解問題點的心態大過於指責。避免在第一時間把對方指責的情緒傳染給員工。

例如有次開立教育訓練課程，請到協理級主管來幫印尼員工上課，該單位也派遣翻譯跟其他員工到場。課程過了十分鐘，接到對方單位台幹電話，指責人資員工為什麼沒有幫長官送水，而且已經說了兩次了。（對！就是這種事打電話來罵人）同事一看到我馬上跟我說了電話中的情形，抱怨為什麼麼A都沒送。

我一聽到，馬上拿了兩罐水，橫跨整個工廠到教室先給長官，對方看到我親自跑一趟，也就沒說什麼。回程時我詢問狀況，原來，員工詢問對方單位時，以為對方會自行幫自單位長官準備水，就沒多做什麼。後來，我就告訴他，以後訓練都需要幫講師準備茶水就好。其實，人性都是一樣的。很多時候的指責都是建構誤會中，反而無法去了解對方真正的想法以及事情來龍去沒。而且，很多時候我們都建構在員工「應該」知道，而忽略了去說明、去釐清。

前期剛到印尼的時候，真的覺得自己在帶個案。好在我以前最多同時帶28個個案，又練就帶個案同時負責機構行政運作的軟骨功，凹成這樣也覺得還好而已啦。