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沒想到一閃神，就來公司擔任主管三個月並且順利通過試用了！
想當初第一個禮拜過得相當漫長，才剛到職而已最資深的夥伴就提出離職，第二資深的夥伴長駐在台北，第三位資深的夥伴還沒過試用期，代辦事項就已經要滿出來了。
每天上班看到公司標語時都告訴自己「Be Awesome Today 」幫自己洗腦一下，只要一天做一件有成就的事情就好了…
單位在業務與工作流程上缺乏聯繫與溝通，連早有的名片申請流程都設計出來，卻因為沒有去溝通而持續躺在那裡，就知道狀況。
雖然已經不是第一次擔任主管，但是從過去的內升跟外派不太一樣的是，軟體公司的迭代很快，人資是很新的部門，必須要短時間輸出制度讓大家依循，並且要改善公司內的招募狀況、績效考評制度、建立IPO薪工循環制度。
覺得不知所措之際想到自己買過《從新主管到頂尖主管》，還有一堂商業思維學院君婷老師的《新任主管與部屬的職場生存術》，決定好好做功課從頭開始打磨起，並且用表格將組織、公司現況以及策略盤點清楚，讓自己知道接下來要做什麼，每周定期檢視。
這三個月來，我覺得對於新任主管來說，「搞清楚」很重要，搞清楚什麼呢？
搞清楚團隊的現況。
你要接手的組織現在的績效、目標、困境、人才、能力為何？有什麼資源還是障礙，在公司裡面的角色是什麼？面臨的挑戰為何？
這是除了與部屬1 on 1 後最容易忽略的事項。很多新任主管一到任就大刀闊斧改革，連團隊現在在做什麼都搞不清楚就急著把自己拉成主軸，結果時間過了才大喊：你們都不配合我。然後失望的離去。
瞭解團隊目前的狀況是新創事業、徹底改造、加速成長、調整重組、維持成功，並依據不同狀況組合出不同的優先行動計畫，才能實際上協助夥伴減輕負擔、使工作流程順暢，才有其他的餘裕來往新的方向邁進。
我自己過去最擅長的作法就是，先補位把卡在同仁身上的關鍵任務解掉，重新跟他們對焦工作優先順序，藉由小成果來讓團隊找回工作的成就感，休息一下後再一起解大任務，隨時評估團隊的工作狀況跟運作。
如同君婷老師說的：「江湖是大家的」。
沒有團隊是做不起事。
搞清楚老闆要的是什麼。
雖然每個職位都有每個職位自己的專業、但是老闆要你進來就是要解決問題。千萬不要用你的專業去卡住老闆的痛點。例如老闆交辦的事項計畫了幾個月都沒有下文、或是老闆想做什麼，卻跟老闆說這個不可行、那個不可行。
剛進來時，就跟老闆與直屬主管從願景面、實際面、業務面希望HR主管能發揮的功能是什麼。例如：改善考核制度、幫助公司文化傳承、改善招募狀況、組織發展、人資工作流程設計、團隊部門凝聚等等。
當然每個主管的位階層級不同，視角也不同，沒辦法用字面上的話語去解讀。尤其越高的主管，如果不了解任務交辦的歷史脈絡、平常說話的隱喻、組織的整體狀況，很容易就會往解錯題的方向前進。
這時候跟直屬主管重新對焦就很重要，絕對不要覺得向主管求助很丟臉、因為不懂就是不懂，總比把事情搞砸來的好。
工作這麼多絕對做不完，藉由跟主管對焦，重新釐清工作任務的優先順序跟方向，也讓主管可以掌握你的工作進度與想法，建立在主管心中的credit。我覺得這個方式可以有效縮短學習曲線。
你輕鬆他們就輕鬆！
真的很謝謝我的兩位直屬主管隨時接受我的打擾！
搞清楚你在哪裡
印尼有句俗語叫做「Di mana bumi dipijak, Di situ langit dijunjung」
簡單的說就是要尊重當地的文化，這個文化包含了公司文化、企業文化。
很多時候會聽到別人說，「我們以前都怎樣…，這樣就對了」試圖把過去的經驗套用在現在的環境之中。這是一個非常懶惰的作法，因為把制度套一套看似解決了問題，卻不見得真的能在這個組織Work。
我自己剛來的時候也犯了這個錯誤。過去在科技業招募製程設備工程師或是設備助理工程師時，我擅長用大量的流量來刷面試數，以此增加錄取的機率。因為對主管來說，有相關技能的人趕快進來才是最重要的。
當我正打算修改招募流程這樣做時，同事好心的提醒我：「老闆說找到符合我們公司文化的人才是最重要的。」才讓我趕緊踩煞車，保留了這個步驟、透過其他方式來優化招募的流程。
幾次的經驗下來讓我反省到，過去工作經驗是很寶貴的參考，但真正的專業應該是要去釐清問題與現況後提出解決方案。有點像是把所有經驗拆解後再依需求去調整組合。
所以還沒搞清楚你在哪裡前，抱持著虛心學習和理解的態度，反而可以加速學習與得到不同的見解！
另外，老闆指派我跟所有的team lead 訪談，也讓我可以在短時間內先勾勒出團隊的圖譜，並且瞭解其他主管需要人資協助的地方，先把人脈網絡建立起來。後來發現這些人給我的幫忙還比較大！！
三個月過去，自己對於公司整體概況與業務都了解清楚，也開始建立自己的資源網絡。希望接下來能夠讓人資獲得信任，為公司帶來價值！
