從玩樂中建立默契！LKS勞資會議活動

從越南回到印尼已經半夜十二點，隔天接著辦兩天一夜的活動真是測試我的體力。

平常LKS勞資會議都在公司舉行，這次特別拉到bogor來做外部訓練（ㄨㄢˊ），讓勞方及資方代表在比較輕鬆、愉快的方式進行，也藉此促進彼此的關係。每次見面都是說著員工管理的問題，很少有機會可以坐下來好好聊一聊彼此的想法。

我認為關係的經營、貼近彼此的理解、尋求共識比單純物質的交換來的重要。尤其是我的社工背景，當員工代表講的越多，我越容易去抓住問題點跟問題的脈絡。這也是為什麼我一個月至少花5-6小時的時間跟代表們討論問題、開會。願意花時間去建立信任關係。

不只是出來放鬆，最後的會議大家彼此分享這兩天的心得，希望從體驗教育中去了解team building 的重要性，也希望把這個精神傳承到其他員工的身上、持續發酵。

現在雨季，感謝這兩天活動都沒下雨，真是嚇死我了

嗯哼，我也蠻會印尼搖的

若不在彼此理解的路徑上就無溝通的可能

若不在彼此理解的路徑上就無溝通的可能

最近工業區又再大興土木，Kolher、Nissan、Bosch等大企業陸續進駐該地。這一年來也看了幾間國際企業，觀察下來，發現大多數的台灣及中國的企業，在地化的比例甚低，不論建廠多久，仍習慣將主管職以及高度專業性的工作，持續把持在自己人手中。公司在正常營運後，可能還留著幾十個台籍、中籍幹部。

或許天生對於外人的信任度低，或是出自於母公司嚴苛的要求、還是因為人治的因素甚重，遲遲不敢將重要主管職交付給當地人，深怕他們無法達到工作要求。不論能力、不論績效，就只因為「自己人」而多了份感覺上的，信任。

多數的外派人員，在導入制度、技術後，主要的工作是在彌平預期想像的差異。直白的說，就是在做「滅火隊」的工作。滅什麼火？滅台籍與印籍溝通落差的火、滅印籍做不完的火、滅印籍做不好的火、滅最高主管的歸懶趴火。讓整體運營看起來，好像沒什麼太大的問題。

外派人員的後續工作，應著重在計劃性的培育、教育、指導當地人士來勝任職務。依據當地人的文化習性、政治經濟環境來調整管理制度，使其更加因地制宜。東南亞令人發懶的濕熱環境、無顧慮未來的樂天思考、對於各類宗教的敬拜與尊重、親切面善不公開私人情緒等特質，有時反而是管理制度卡住的問題點。

或許有些主管透過長期的派駐經驗中，了解如何與當地人互動來建立有效的合作，但始終卻無法昇華到公司策略的層次。仍舊由母國主管去衝、去拚來彌平。這種衝勁讓台灣及中國的企業可以快速的竄起，但若作為長期的企業策略來說，太過於冒險。

觀察日本、韓國的在地化比例較高，在地化後只留下如執行長、總經理等級的人物，約略一隻手都可以算得出來。或許是日本、韓國的人員派駐成本太高（據說一個日籍主管月薪80條印尼盾、不包其他家庭、教育補助）。或是日本企業拿手的將所有流程標準化、公式化，生產過程中無太多人為介入因素，使得印尼籍員工也可按表操作。讓他們得以用少數外派人員、多數的當地主管來管理整間公司，以便減少文化溝通落差。

有關溝通落差的問題，最近遇到一個活生生的例子。某部門印尼籍員工以家裡困境為由，向台籍主管借錢週轉，幾次下來大概借了600萬印尼盾。為求信於人，甚至來寫了中印文的借據，約定分幾次還款。

但過了還款時間一個月、兩個月、三個月，員工始終沒有按約定還錢。該主管勸說無效，只好找部經理出面協助協調。但經理都好說歹說加恐嚇了，員工還是沒有還錢的意思。最後無法只好找我協助、詢問是否可以扣薪還款。

員工間借貸關係已是大忌，公司也不可能因私人因素動到員工的薪資，更不可能因為是台灣人而破例。說真的，借錢給賺多少花多少的印尼人，要他吐錢還比較像把錢丟到水裡，通常都是一堆理由。我的立場，公司頂多幫忙道德勸說。

於是我請人資主管及員工關係人員協助找改名員工了解一下困難。約談完的隔天，該主管便收到轉帳150萬，並表示年底會將餘額還清。

我吃驚的詢問員工關係人員，你們到底談了什麼啊？員工表示，他從工作的角度切入，了解對方雖然有困難，但只因為借錢而影響到自己的工作實在不值得。雖然這個操作概念跟部經理相同，但由印尼人去跟印尼人溝通，卻接上了地氣。

我相信不是國籍的問題，而是如何說、怎麼說的詞彙、語義、語法背後所指涉的社會條件產生出來的共通性，讓對方真正的感受到不還錢後面對更大問題的急迫性，而配合的還出第一筆錢。後續會不會償清我不清楚，但這已是同事煩惱三個月後第一次出現了曙光。至少他心裡舒服多了。

這只是一個生活上的例子。但如果放大來看，若企業不重視派駐人員的人員管理能力，一味著將文化管理的問題丟給人資單位，基層主管無法在行為的徵兆階段予以介入處置、甚至以反效果的方式來處理，那麼將需要付出龐大的隱形成本。

不是娶當地老婆就等於在進行「在地化」，若不在彼此理解的路徑上，就無溝通的可能。