印尼的勞工運動、工會及工會法令觀察

華航機師今日清晨發動罷工，許多同仁都擔心是否能夠如期的返回台灣，在台灣的則是相當開心不用返回印尼。

罷工在台灣好像是已經忍無可忍、有人為此過勞死、嚴重無可奈何的情況下才會發動。但在印尼卻是勞工爭取基本權利的手段，為了基本工資、退休金、公司福利、取消外包，甚至是電價、能源補貼等民生議題都會使勞工走上街頭。在雅加達遊行或是各工業區串連罷工、示威抗議、封鎖道路已經是時有所聞的事情。平常與你友好的員工，一到罷工是翻臉不認人的。

每年必爭的基本工資為例，近兩年都成長近8%，以Bekasi工業區來說，基本工資去年已經折合台幣約9,200元。

為什麼在印尼勞工運動的社會力如此活躍呢？在我的粗略觀察主要有三點：

第一是相關法令的保障：

印尼的勞工運動早在獨立後受到左翼的影響就相當活躍，歷經威權時期打壓工會，只允許一官方認可工會spsi存在。約2000年民主化後轉而承認工會組織，1998年成為東南亞第一個批准國際勞工組織公約的國家，給予勞工結社自由與組織權利外，相關法令如：2000年第11號工會法、2003年第13號勞工法，都保障員工參加工會、組織工會、募集基金、發動罷工的權力、並且嚴禁企業干擾工會的運作。如果阻擾或是干擾工會（如解雇工會成員），面臨的是刑法以及鉅額的罰款。依據統計，現在印尼大小工會約十萬個，隸屬於90個工會聯合會。

第二，工會以聯盟、結盟的方式相互分享資源，增加串連的速度及力量。

不像台灣的工會成立門檻高又單打獨鬥。印尼工會法規定一個公司有10人就可以成立工會，只要準備相關文件向勞動機關申請不必經過公司同意。只要有5個工會就可以組聯合會。3個聯合會則可以組織聯盟。所以，印尼的KSPI、KSPSI、KSBSI、KASBI都是號稱會員數上百萬人，具有龐大的動員能力的工會聯盟，時常主導許多大型議題。大型聯盟擁有談判、法律、協商的資源，發動罷工或是遊行時聯盟或聯合會成員會彼此支援，甚至會到工業區威脅利誘新會員的加入。面對公司常有警察、軍人當打手，工會也當然要有強大人力動員後盾才有辦法與公司制衡。

第三，工會具有許多合法權利。

若工會具有50%以上的會員，則有權力與公司制定集體勞動協議（CLA)，CLA的地位等同於公司規定或是工作契約，內容包含兩造雙方的權利義務、工作條件、行為規範、福利等等。而且兩年就必須重新註冊一次。集體勞動協議是員工爭取福利的手段，工會甚至可以拒絕勞動協議內的內容，據說有公司集體勞動協議協商了三年都還沒有完成......勞工法特別規定，「若公司有工會，禁止公司使用公司規定替代集體勞動協議」

另一則是工會成員可加入勞資會議（Lembaga Kerja Sama Bipartit）成為勞方代表，負責平時定期勞資關係的協商以及公司政策的溝通。LKS Bipartit 的運作與召開另有特別的法令所規定。去年敝公司的勞資會議大概就討論了40多個議題。

撇開相關勞動法令在迂腐的政府部門執行力下可以達到幾成不說，相關法律的保障已經讓工會行動具有合法性的基礎。

我不知道為什麼大部分的印尼人具有勞動意識，但印尼工會的團結性，已經是所有到印尼投資的外商公司必須面對的嚴苛問題。至少在避免碰觸工會發動抗議的議題上，工業區裡的公司必須認真的對待員工福利、工作條件的問題。

對印尼來說，因為員工福利提升影響成本而失去競爭力是公司的問題。實際上外商公司都在比誰的福利比較好，人才就往哪裡跳槽。

公司必須把盈餘與員工共同分享已經是勞動的基本價值。但總歸一句，提升基本工資、良好工作環境、避免契約僱傭、這些福利是靠自己爭取來的。如果我們還活在福利是公司的恩庇中、而勞工間繼續互相傷害的話，那麼公司永遠不會面對這些嚴謹的勞資問題，我們也只能眼睜睜的讓不合理的勞動條件繼續存在下去，巴著別人的福利欽羨。

印尼人資的不負責任觀察 - 領導力的社會交換理論

大致建立我的領導風格後，我也就逐漸的把注意力放在這個人資經理到底發生什麼事情上面？

早在前幾個月，我就聽了主管不下幾十次的批評，不管是從能力、覺得有收小費、懷疑與政府單位串通等等，但礙於公司需要有對於當地關係比較熟悉的人，遲遲沒有替換掉。同事也告訴我，這個人每天都閒閒沒有事情做，好像來領薪水的。我心裡想，這個爛攤放這麼久了快二年完全沒有處理，你們才應該要付最大的責任吧⋯⋯。於是我表面很認真，但默默的將這些話當作八卦，同時小心的蒐集證據，如果沒有證據，我會選擇相信。在『處遇』這個人時，我自己的底線是：公司利益，如果最後他能夠裝表面但發揮功能、減輕我的業務，那我真的是賺到，如果損害到公司利益，就跟他說掰掰。

人資經理已近40歲，已婚有兩個小孩，而且有豐富的工作經驗以及熟稔工業區其他公司人資部門、政府單位，聽起來就是老油條，屬於「社交型」主管。所以我心想，我一個隻身在外的菜鳥，如果玩心機遊戲一定第一個被做掉的。如果我要跟他玩這麼累，我幹嘛不直接換人。但是如果換人會盡主管的意嗎？如果這是文化的差異使然，我不就賠大了？而且，人來工作又不是犧牲奉獻、無條件愛公司的高尚情操，對於公司的品牌名聲、薪資、地位有所圖不是再也正常不過的需求嗎？看在他對於公司制度的熟悉，所以我還是選擇與他重新建立關係，希望兩個人可以合作，而不是相互的去拉扯或架空、成為主管茶餘飯後的消遣。人資自己要先團結啊！

我想，與人相處重要的不會跳脫真誠、一致、關懷、同理，還有尊重。也許是社工當久了，本來就沒什麼尊嚴，所以在與對方相處上，我不會用我是主管你一定要聽我的這種權威方式，但我會透過跟你合作、溝通、資源分配、責任承擔的過程了解到在公司組織架構上有些事情必須經過我同意。我記得員工跟我說過，在印尼，如果你尊重別人、別人也會尊重你。我想這是一種『人前留一面、日後好相見』的和諧文化的變形。

即便印尼重視階級關係，高層擁有決定權。但是同時也習於討論達成共識，保持團隊凝聚跟和諧（這裡的討論比較像是每個人都有參與感的發表意見，而不是真正的討論）。剛開始，我非常留意自己與他互動的方式。為了表達尊重，在我設計制度後，我會找他討論確認。一方面是希望策略可以符合印尼法令、借用他的工作經驗尋求建議，另一方面也希望他能夠在知曉後同時負責，避免他以不知情推諉。（不過人本來就是這樣啊，沒有經過我的事情，要我一起負責也很不尊重吧！）

漸漸的，大概可以抓到他的心理動機，以及在結構上的無力點。過去他有點被架空的方式，檔案存取的權限相當有限，只做外部的資料蒐集，跟這個團隊有點不搭嘎。但是他是掛經理，所以員工們都相當尊敬他，也會把業務與他討論，或是把檔案傳給他指點。整個團隊等於是雙頭馬車的感覺。也難怪乎他會被認為與政府機構合作，來顯示他的權威。

這樣雙頭馬車根本不行，只是在分散彼此的力量，然後在內部出現靠台籍主管/靠人資經理的政治小圈圈。這種政治關係我一看也知道上面在玩什麼把戲。但對我來說，整合人資的力量，以公司的高度拓展業務，才是最緊迫。與其這樣躲躲藏藏，我決定讓溝通浮上檯面。

一方面，我多次的宣稱讓員工知道，我的角色是顧問，整體的業務還是以人資團隊為主，我是協助輔導的角色，未來人資必須獨立運作不能在依靠我幫大家。把結構性的位置畫出來，也讓人資經理了解我尊重他，但同時加強我在組織上的位置。另一方面，我適時的分享公司的政策以及開會的重點給他，讓他知道身為公司的一份子也需要對於人資政策負責任。把他拉進來與公司站在一起。

在私下的互動，我透過聊天的方式傳達我瞭解他的無奈，他也回饋給我：既然之前對待他的方式是這樣，他也只能接受。我也發現，其實他有很多不錯的想法都沒有被發現。開國之臣，沒功勞也有苦勞。薑還是老的辣，許多印尼的法令、政策、員工習性他都非常了解。

（順道一提，即便有翻譯向我反應他說了xxoo，但我絕對不會在其他員工面前說他的不是。與他溝通時，我盡量不使用翻譯，而是用英文夾雜印尼文及google來溝通，創造出溝通的信任感。與其他員工溝通也是，盡可能的面對面兩個人溝通，不讓翻譯當作第三者。幸好我員工英文都不錯。）

經過一番評估後，我開始幫他申請部分權限、創立個人信箱、提報升遷，還他這個位置該有的尊敬。也讓他知道，如果他做的好的部分，我會讓主管知道。他想出的解決方案，我也會採用並直接跟主管說這是他的想法。要說平反，反而比較像是：依據他的付出給予肯定。甚至，董事長來印尼時，也安排他跟董事長握手致意。雖然人資的成敗是我需要負責，但不代表這個舞台上不能有其他人一起共舞。反正我保持著來印尼學經歷，又不是要升正課長經理的，如果幫我加薪我還比較樂意。而且我認為，如果透明的溝通沒辦法100%防人，難道私下的算計會來的容易合作嗎？但是在整體的制度上，我必須要設立防弊措施，而也讓他知道不是針對他。

例如有次主管要我查一下，聽說最近到公司應徵有收小費的情形發生，是不是屬實？其實這種傳聞對於人資的傷害很大，如果真的發生的話，對於人資的任用信任將會降低。但收小費的文化在東南亞相當盛行，塞紅包幫忙傳遞履歷時有所聞，我早就想對這塊做些預防。盤點招募到錄取的流程，確認權責與資訊不過多集中在同一個人身上，決定權在使用單位而非人資時，至少確保我的流程沒有被動手腳的可能。有時候做事情真的是天助我也！同時，我發現我的招募員工會把內部推薦的履歷都紀錄：單位、姓名、日期，誰是誰推薦的一清二楚。突然很想幫員工加100分，完全打中我的點。檔案打開一看，靠邀⋯台籍主管私薦的人還遠遠多很多勒。回報主管在流程上無問題後，我繼續觀察。過沒多久，我家人資經理就跑來跟我說，警察發現一個人假冒公司的名義與合約收取招募費（約台幣五千），已經有些人受害，警察找我們去開會討論。就這樣，這件案子就結掉了。我也趁勢在公司網站以及招募網站放上「本公司招募不收小費、如果有發生此問題請檢舉」的警語，就是要杜絕這個行為出現。我想小費文化一定有，有時我會選擇略施小惠，但是如果在我在意的區塊收，那就別怪我不客氣摟！

這讓我又想到員工跟我說的「如果你尊重別人、別人也會尊重你」，逐漸，人資經理在下決定的時候會請教我的意見（表面也好啦），或在覺得我的決定怪怪時來跟我商議，或是政府單位有檢查動作前，事先跟我告知，並建議可以採取什麼動作，實際上幾個觀念的交流下，人資價值觀都與我相符。話題也擴散到出去玩、爬山、家人的相處等等。我想人在感受工作上有安全感的時候，自然的就脫離戰/逃的原始本能，開始使用前額葉吧！但說過頭來，我也只是更讓他知道這家公司的文化、事情要怎麼做、主管的要求是什麼這樣而已。目前我則是把一些日常的業務交給他去管理，自己則可以專心在其他事情上面。

溝通的機會多了，加上運用我「洞察力」的技巧，自然而然我對於印尼文化也有更多的了解，更有助於我對事情、策略的判斷。連我同事都跟我說『為什麼他會跟你說這個』，真的有種回到社工時期的感覺。現在，人資經理每個月都會固定繳交月報給我，我們也更可以直接從數據中去討論業務的異常狀況。雖然剛開始統整沒做的很好，但如果沒有開始，別說是把事情做的更好的機會了。尊敬一個人，是讓他發揮他本身的能力。主管的任務是去引導這股力量的方向與單位目標一致。

我給同事的建議是：職場上要運用自己的判斷力，絕非人云亦云。「你看人資經理多久沒有被上層靠北了？」

也是有同事跟我說，為什麼你對事情都這麼樂觀？阿我就對事情樂觀對自己悲觀啊⋯⋯

拉拉雜雜回憶這麼多，雖然自己在印尼學了許多人資業務，但讓我印象深刻的還是在有關人與團隊的處理上，甚至其他部門都請我幫忙整頓員工。我想這個能量歸功於自己在安置機構待過四年的社工師與主管，讓我在面對許多事情上有更多的理解以及不戴著刻板印象的眼鏡、接納的空間比一般人來得寬廣，也可以快速的在情緒後復原。與人相處上還是帶著社工的影子與良善，把社工融入到生活之中，成為生活方式。希望第二年、第三年，甚至之後在業界生活能夠持續的選擇良善，不論環境怎麼險惡仍記得相信以及善待他人的美好，故是為記。

印尼人資的不負責任觀察 - 社工技巧在團隊建立的應用

相較於擒賊先擒王，因為有工作在進行，所以我選擇了「鄉村圍攻城市」的策略，先與員工建立好工作默契，以確保我不會因為人資業務沒做好而被叫去罰站，最後再來處理主管。

大約前三個月，幾乎每天都要跟大家確認一下工作的情形，以及討論如何解決問題。其實印尼人思考的邏輯還蠻直觀的。可以理解A怎麼做會等於B，但如果是A迂回的達到B，處理方式有太多細節的話，通常會被直接截彎取直。畢竟人都喜歡找簡單做的方式，換個角度想他們也比較沒心機。相對的，我也必須要去取捨平衡點，畢竟不是每件事情都可以在我的預料中。慢慢的，如果我覺得員工的方式不錯，又可以達到幾成的目標，我會願意採用，再從旁提供不同的想法去刺激他思考。如果員工覺得自己的意見被採納，也會更努力去把事情完成。

當然，這中間免不了聽到許多抱怨與質疑，這是自己需要去克服的情緒。遇過最直接的，莫過於直接在會議上用印尼文說：「他們台灣人根本不懂」。雖然是事後翻譯偷偷告訴我，我心想，靠邀我是真的沒很懂啦。即便如此，我還是要帶他們跨出舒適圈，只有不舒服，才能夠帶來成長。

慢慢的，開始有員工會用比較有組織的方式報告業務、甚至願意去思考怎麼解決問題、提出幾個方案。看到有些成效了，我便見機在開會的時候給予肯定、鼓勵，為的是把這樣的模範建立起來，讓大家去模仿。我也在當中清楚的讓員工知道我的想法、目標。從招募擴散到訓練、員工關係到薪資的小組，都有人願意開始去思考。就算是很粗淺的想法，也表示每個業務都有改善的動力。我相當欣賞這樣的組織文化逐步建立在團隊中，所以值得我冒險去採用員工的解決方案。

其實印尼文化是相當注重和諧，即便是不同意也會實施三不政策：不表達、不會做、不會想。據說印尼有許多正面詞彙來表達我不同意的意思。擔心的就是表達後引發衝突後會對自身利益產生影響，例如KPI、合約、升遷。所以在工作中都必須從很細微的地方去確認，員工到底懂不懂、會不會、願不願意去做。當大家有一個輕鬆氛圍可以安然討論、不必去擔心這些後果、盡情的腦力激盪時，這樣的文化特性好像就不復在了。我告訴自己，這只是一個管道、一個組織文化，無法期待員工盡如此，無法適應者終就會離開。如果我沒有融化當地文化（例如降低批評、否定、公然拒絕、婉轉表達）去做這件事情時，我也會離開。

***社工的晤談技巧在這完全派上用場***

在每次的討論中看到新穎的點子、解決方法，讓我對於印尼員工逐漸改觀，其實能力完全不輸台灣大學生啊！！一些點子討論後具體成為專案，並且協助點子發想的員工可以擁有資源及指導完成專案。一個專案完成，到每個function都做過專案的經驗（薪資系統導入、刷卡機導入、員工滿意度調查、kpi導入、領導力培訓、招募改善、清真寺委員會等）。看到員工逐漸成長、學習相互合作的感覺，好像看到個案成長一般，覺得相當的欣慰以及感動。例如剛開始的清真寺開幕活動我要從頭帶到尾跟設計rundown，後來他們都可以按照範例去進行其他小活動設計。尤其是連董事長在參加完活動後都稱讚「人資的team work做的很好」，代表團隊凝聚從無形變成可見的樣貌。這一年來，除了一個資訊科技背景離職外，沒有其他人異動。

團隊的背景有經營管理、企業管理、人力資源、社會心理，也有從外文系轉職來的，是專業領域相當豐富的團隊。透過工作的分派以及進行，我大致了解每個人的優勢以及做事情的樣態，也比較了解什麼樣的工作適合交辦給誰。這過程當然有許多沒有按照我計畫執行的憤怒、想要fire掉人的衝動。不過我相信，每個人都有屬於他的位置，一個團隊中需要各式各樣的性格，能否讓個人才能發揮到最大，就看主管職務設計的本事。

也曾有主管問我怎麼讓員工改變？撇除行為樣態本身就不容易改變以外，我們可能要先了解，想要員工朝著什麼樣的方向前進？員工本身是否清楚他的使命與任務？還有就是，有沒有辦法從細微的改變中，催化更大的改變？？當員工可以感受到主管的認同時、也願意踏出第一步，整個組織才有辦法互相牽引，引發能量變革、創造高績效。目前，本廠離職率(平均1.2）全集團最低！！

額外一提的是，我絕對把功勞聚焦在員工或是團隊上，不論這東西幾成有我的影子，是員工辛苦完成的我會適度讓上級看到員工的努力。（反正我也沒要在這公司待很久啦）。同時，我也會公開對員工表達感謝。（就真的很想說謝謝啊⋯⋯）我想他們覺得被外國主管稱讚也是一件蠻開心的事情！（另一種ccr?）

不知道從那時候開始，我就沒聽過有人抱怨我家員工了⋯⋯也有可能大家發現跟我抱怨沒用啦！我一定會先挺員工，以了解事情的狀況為優先。

印尼人資的不負責任觀察 - 關係建立在跨文化管理的應用

過年的印尼，是沒有什麼年味。中國人的新年被歸類在：儒教的新年中，就如同印度教新年、伊斯蘭教新年般，只是一個宗教的節日。之所以會如此的淡化，與過去的排華歷史也有相關。除了雅加達的購物商場，華人居住區域外，跟台灣家家戶戶放鞭炮貼春聯的慶祝相比，顯得冷冷清清。不過農曆新年也一併提醒了我，去年正是農曆新年後正式被派駐到印尼來。時間算了算，也差不多一年了！！今年的我，留守在印尼算薪水⋯⋯

在印尼，我的職位是人資顧問，主要負責管理當地的人力資源團隊以及建構符合印尼文化的選、育、用、留政策。當地團隊由一個人資經理及13位專員組成。組織架構上，人資團隊必須向我報告，但實際上，在我任職前，已聽聞接替的兩任同事紛紛抱怨團隊員工的素質，以及認為人資主管只會扯公司後腿，所以團隊不被上級主管信任。而且公司剛投產不久，尚有許多制度需導入，沒遼下去是沒法做事情的。

但其實這樣也有好處，一來我可以了解印尼當地的情況以及學習人資業務，二來是運用我在上份工作習得的團體工作技巧，重新建立團隊的團體動力。沒有凝聚力的工作團隊，是無法有任何績效的，僅能處理日常業務。因為誰也不知道為什麼而做，為什麼要這樣做，要往哪裡去。

「一場失敗的關係，來自於失敗的溝通」。關係的基礎就是理解，於是我剛開始選擇花了很多時間在溝通上，利用詢問、請教要怎麼做事情、一起做什麼事情的方式，透過陪伴員工來建立關係，目的是要了解每個人在工作上的角色、工作觀念、個性、需求，以利我日後做「處遇」。更重要的是，在「優勢觀點」的思考下，找出每個人的優勢來。由於文化上的差異，變成我在溝通時先碰撞的是文化衝擊，當我自己接受這衝擊後、才有辦法進一步去了解更深入的感覺、想法。例如：印尼人會期待主管能夠決策、思考如何解決問題，而他們只要負責執行。

但是，一個由專業社工師轉職成人資的主管不會這麼表面的。出現了碰撞，表示有關係的初步建立，才有對話的可能。否則，印尼人只會順著主管的意思說你愛聽的話，是不太會表達真正的意見。接下來，就是去解析冰山下的感受、觀點、渴望是什麼。

每次只要一聽到同仁在抱怨員工，我總是翻翻白眼覺得，這跟我的個案比起來根本小菜一碟，我以前心裡陰影面積可大了。例如：同仁常常抱怨，員工遇到事情常常不回報、都是經由其他台籍主管的口中才知道又桶了什麼，於是花很多時間在收尾。

首先，我先了解員工不回報的主要原因可能是擔心被受責備、或是覺得提出的建議不被接納，乾脆都不說。至於會擅作主張，其實是連結到人資在公司的地位相當高（台灣則是相反），如果在員工有問題時無法及時回應，會被認為專業不足。

其次，因為指導的不足，其實員工也不知道公司的規定是什麼，只好用前公司的經驗或是「印尼當地狀況」來回應，與規定矛盾下自然成為「出包了」。如果再出包後再被責備，這個現象只會不斷的循環而已。

為了解決這個狀況，我以開放的心態讓員工了解歡迎來找我討論事情，我再以會談的技巧於對話中給予肯定，然後再把我的想法告訴他。或是主動去觀察、詢問員工的工作情形，避免因為不好意思而錯失解決問題的時機。結構上，堅持每週都開一次的例會，討論工作中遇到的困難，大家一起想辦法解決，營造出討論的氣氛。最後，身為主管，當然對外必須扛起指責，對內則是以了解問題點的心態大過於指責。避免在第一時間把對方指責的情緒傳染給員工。

例如有次開立教育訓練課程，請到協理級主管來幫印尼員工上課，該單位也派遣翻譯跟其他員工到場。課程過了十分鐘，接到對方單位台幹電話，指責人資員工為什麼沒有幫長官送水，而且已經說了兩次了。（對！就是這種事打電話來罵人）同事一看到我馬上跟我說了電話中的情形，抱怨為什麼麼A都沒送。

我一聽到，馬上拿了兩罐水，橫跨整個工廠到教室先給長官，對方看到我親自跑一趟，也就沒說什麼。回程時我詢問狀況，原來，員工詢問對方單位時，以為對方會自行幫自單位長官準備水，就沒多做什麼。後來，我就告訴他，以後訓練都需要幫講師準備茶水就好。其實，人性都是一樣的。很多時候的指責都是建構誤會中，反而無法去了解對方真正的想法以及事情來龍去沒。而且，很多時候我們都建構在員工「應該」知道，而忽略了去說明、去釐清。

前期剛到印尼的時候，真的覺得自己在帶個案。好在我以前最多同時帶28個個案，又練就帶個案同時負責機構行政運作的軟骨功，凹成這樣也覺得還好而已啦。