《2023大師論壇-心理安全感的力量》心得：沈默是金是組織文化最嚴重的代價

「任何人的意見都可能是致勝關鍵」

VUCA時代，企業都必須回頭審視自己的組織體質有沒有辦法走過混沌不明的外在環境，而最重要的關鍵，便是組織中的「人」。

前陣子讀了心理學大師Maslow的「人本管理」，他認為從工業經濟轉變至知識經濟的時代中，組織必須要從傳統獨裁的管理模式中釋放人的積極性與創造力，於是他提出了「自我實現」作為解方，認為追求自我實現的組織能夠成為創新與從錯誤中學習的高績效組織。

今天參加天下雜誌舉辦的「2023國際大師論壇」，藉由組織管理大師 Amy Edmondson的解說，讓我對他提出的「心理安全感」有更多的認識與了解，更聚焦他想表達的意思。

Amy Edmondson 同樣認為，在VUCA的時代，由知識經濟主宰，人們不僅是要去分享知識，更要「安全的」去分享知識，恐懼高壓領導已經過時了。

他認為企業必須要不斷假設、嘗試與賭注。而高品質的賭注來自於高品質的對話，高品質的對話倚賴的是心理安全感、我們願意承擔人際關係的風險去發言。

我印象很深的是她以美國哥倫比亞號太空梭發射失敗的調查為例。在影片中，分別訪問了提出肇事假設的NASA工程師以及高階主管。主播非常好奇的問了工程師：「為什麼你在會議中沒有發言？」而工程師回答：「我說不出話…我的位階太低了。」

而訪問主管時，主管卻說：「這是你的責任，你是沒有藉口的。」在職場倫理道德上，主管是沒有錯的。但是主管沒有辦法理解人性、沒有辦法理解位階不對稱性的影響，最後這些行為確實沒有發生。而領導人要負責的便是讓符合倫理道德的事情發生。

員工保持沈默的原因很多，可能是階層位階、敏感議題、沒有成效、沒有信心等。而沒有說出口卻讓企業帶來嚴重的後果：例如安全問題（7%）、浪費資源（30%）、公司失敗（22%）、個人後悔（33%），沈默是金反倒要付出嚴重的代價。

另一個例子讓我印象深刻的是有關於多元平等共融（DEI）。他提出數據顯示，具有多元文化的團隊的績效大部分是平庸的，甚至績效比不具多元文化的團隊還低。然而，能夠突破性績效的團隊，是具有心理安全感的多元文化團隊。可見，心理安全感是相當重要的中介變項。

論壇的最後，許多來賓討論到心理安全感對於組織重整、數位轉型的重要性，也提到了中高階主管的重要性（主管真的學不完啊！！），整場論壇沒有提到管理技術，反而一直談及人、人性、領導者的心態、領導的任務，再次顯示「以人為本」對於當代組織的重要性！

解決企業缺工困境：透過人本管理實現人才永續

 「人是企業成長和發展的核心，沒有人就不可能成就事業......當我們聽到企業主管反覆提到人力資本、智慧資源管理、激發員工潛能和其他相關的觀念時，我們可以確定企業的人性面將是未來重要的管理議題。—心理學大師 馬斯洛(Maslow)」

近年來，不論是「大招募」、「大缺工」顯示企業找不到員工的困境，或是「大離職潮」、「安靜離職」、「躺平文化」等描繪員工工作不投入的現狀。人才短缺、離職率上升是當今企業最重要的管理課題，而企業應該要如何面對與應對？

之前一直對心理學大師馬斯洛的《人本管理》很有興趣。沒讀還好，一讀驚人。沒想到在六十年前，心理學大師馬斯洛(Maslow)就已經預示到未來在世界經濟國際化與科技發展的社會趨勢下「人」會成為企業的競爭核心，從而企業的管理模式將有根本性的改變。《人本管理》一書就是他的管理思想。

馬斯洛較為膾炙人口的是他的動機理論，他將人類的需求依據層次區分為生理需求、安全需求、歸屬感需求、尊重需求、自我實現需求等五種需求。他認為人與生俱來就有追求更高層次需求的動機，當人們滿足滿足生理、安全等低層次的需求後，便會追求尊重、自我實現等高層次的需求。

馬斯洛在企業管理的洞見鮮少被提及，卻符合現代企業管理的課題。他在1960年代觀察一間加州的電子工廠裡作業員的工作狀況後，促使他將動機理論應用於企業管理中。他認為只有當員工感受到自己是處於一個值得信賴並充滿挑戰的工作環境時，他們才能發掘出自己的才能。如果員工感到擔心受怕、充滿焦慮、缺乏激勵，他們就不會、也不可能把工作做好。

「人本管理」便是透過動機理論促使員工的工作動機更加強烈、並且激發員工潛在的內驅力。

▍科學管理與工業化時代的「不安靜離職」

「人本管理」與其他管理方式有什麼不同，為什麼是更為「人本」?

20世紀初正值工業化時代，企業的管理模式主要注重提高在效率和生產力，這種模式普遍被稱為科學管理。科學管理認為，只要將生產過程標準化便可以提高生產效率，而人則被視為操作機器、從事生產的工具。

科學管理對員工採取的是態度機械式的獨裁管理，只要求員工完全服從，並將員工當作隨時可以替換的零件。如果稍有不從，並以解雇為由來進行威脅。這樣的管理方式容易引發員工心生不滿、憤怒的情緒，並可能採取怠工、曠工的方式回應。

他觀察到，獨裁式的管理方式不重視人的自尊與尊嚴，人只是被視為可以替換的零件。

在缺乏發展機會下，人會採取憤怒甚至反抗的手段、只想要逃離工作場所。他說：「獨裁式的管理對員工的自尊心造成了極大的傷害，員工在忍無可忍的時候，會以強烈的敵意和有意的破壞心態，做出各種各樣的反擊以維護自己的尊嚴和自尊。員工也有可能變得像奴隸一樣，採取陰險而狡詐的惡劣手段對付企業主。」

而馬斯洛認為，如果企業對於心理動力學有進一步重視的話，就能夠了解在工作中重視尊嚴、尊敬以及自尊的重要性。

▍工作的目的是讓員工追求自我實現

馬斯洛認為，在民主自由、經濟富裕的環境下物質生活條件大幅進步，人們的生理與安全需求大致已被滿足，因而工作是為了追求更高層次的需求與滿足，尤其是自我實現。

他提到：「僅僅以金錢作為報酬的傳統價值觀顯然已經過時。的確，低層次需要的滿足是能夠金錢購買的一但當這些目的已經達到時，人們就只受高層次報酬的獎勵了，例如：歸屬感、感情、尊嚴、敬重、欣賞、榮譽以及自我實現的機會和最高價值的培養：真、美、卓越、正義、完善、秩序、合理。」

他認為，如果員工能從他人處得到一些肯定或回饋，會有更大的幫助。如果進一步成為企業文化的一部分，將會激發員工更多的潛能。因為當人們發現自己得到重視時，自尊需求會得到滿足。不再像是一個機器人那樣麻木不仁，反而感受到了自己的價值。

如果員工可以得到公平同等的對待、展示自己長才的機會，那麼他們就會竭盡全力的工作，並逐步的實現這些目標。

因此，馬斯洛認為人本管理的定義是：「以非金錢的方式努力滿足工作場所中的高層需求。」人本管理的目標便是要達到較高層次的需求。

▍理想的工作是整合企業與員工目標

馬斯洛認為，員工並非只是一味接受企業訂定的工作內容，企業需要要讓員工了解企業的價值觀，並且讓公司的目標與員工的目標相結合。這如同Linkedin創辦人霍夫曼在《聯盟世代》所說，公司的目標和價值觀需與員工的目標和價值觀達到利益契合(alignment)狀態。

他說：「企業價值觀是企業文化的核心與靈魂，是企業為了經營成功而對企業與外部環境的關係和企業與其內部員工之間關係的根本看法與觀點。新的經濟形勢、新的國際環境，任何組織的價值觀都必須以一種全新的形式加以解決：在以人為本的前提下，營造某種環境條件，使員工目標與組織目標相結合，建立向著企業目標共同奮鬥的模式」

從高度自我實現的員工那裏可以發現，他們將工作融入自我的定義中，工作已成了自我的一部份，然而這個自我是員工對自己定義下的自我，而非企業指定的工作角色。

相反，馬斯洛提到，如果員工與企業的目標無法整合，而又無法說明企業未來的前景時，員工就會反問自己：「為什麼還要在這個充滿不安全感的環境內工作?」

有趣的是，馬斯洛相當肯定工作的角色，甚至扮演了心理治療的任務。他也預示了人們將會尋求職涯諮詢的協助，協助自己找到職場定位。「每一個人必須找出自己在社會中的位置，因為每個人都必須把自己放入社會之中，並有自己的定位，包括特有的才華、能力、技巧、價值和責任。當然它可以尋求指導員、人力資源工作者和臨床身心科醫師的協助，了解自己，了解社會的經濟需求。」

以馬斯洛的話來說，人才短缺、離職率上升、快速離職並非是新世代年輕人拒絕工作的問題，而是企業不當的管理方式，導致在工作中使人無法感受到尊嚴與自尊。尤其在現今更加多元的工作形態下，人們自然會去追求更符合自我實現的工作，而無法實現這個目的的工作內容與企業將被拒之門外，更加缺工。

建立心理安全感與處理分離焦慮同樣重要

 在依附關係理論中，具有信任的依附關係可以建立與人的安全感。同樣，在與親近之人分離時會產生焦慮與不安全感。

然而，Google在組織內提倡「心理安全感」時並沒有在裁員時妥善處理「分離焦慮」的問題，導致員工在會議中詢問「裁員後我們該如何重拾員工的心理安全感？」

這個議題不論是Google或是作者本人皆以「心理安全感指的是在組織內暢所欲言，而非保障工作」回應。

暢所欲言僅是擁有心理安全感的結果之一，同樣安全感也會帶來自主性與自我價值。企業使用心理技巧也許側重在對於組織整體的成長，忽視對於個體的影響，而心理工作者則重視個體本身的成長與對個體的最小傷害。

然而我們必須思考的是，在人才永續的觀點下，這些帶著分離焦慮離開的優秀人才，也會對下一個企業組織造成影響。

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美國的企業教練Luciana Paulise同樣也關注到這個議題。他談到，在沒有明確解釋或與主管坦誠對話的情況下，被資遣的員工將帶著自信心受到傷害、心理安全感不足和嚴重的冒牌者症候群(Impostor Phenomenon)重返工作崗位。

對於人們未來工作的影響是：儘管公司努力提高敬業度，但這些負面情緒將驅動相反的行為。例如：透過避免對下一家公司的依附，也就是工作不投入(disengagement)和安靜離職(quiet quitting)或焦慮依附(為了避免被解僱而做的比預期更多的工作而倦怠)。

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Luciana Paulise提出幾個方法可以重拾員工的心理安全感：

1. 說出來( Speak up)：不要獨自承擔。相反的，向主管或是同事分享你的想法，聆聽他人的聲音並尋求支持。

2. 別視為是個人問題(Don't take it personally)：裁員可能跟個人表現無關，涉及到經濟等外部因素。別將問題個人化可以使你在下一份工作仍然感到安全、勇於發聲與做自己。

3. 保持正向的好奇心(Stay positively curious)：將你的注意力集中在成功、優勢和可能性上，而不是對未來不確定性的恐懼。

4.將變化視為常態(Normalize change)：接受不確定是現今的一部分。生活中唯一不變的就是變化，轉換團隊或公司將是成長的一部分。

最後他提到，透過與他人交談、收集關於團隊裁員的實際的情況，將裁員事件放入適當的角度，可以更好地理解、處理和應對裁員所帶來的影響，將有助於員工克服負面思考，再次感到安全，並持續投入工作。

https://www.forbes.com/sites/lucianapaulise/2023/01/31/how-to-regain-psychological-safety-after-googles-massive-layoffs/?sh=1e0209eb48f1