書摘《情緒經濟時代》：打造正向情緒的企業管理本質

邁入情緒經濟學

「如果光看交易所裡的價值升降，而不考慮其心理作用，不考慮大眾因企望和沮喪而生的情緒反應，以及引發投機客狂熱的好壞消息如何傳播，那麼這些數字一點意義都沒有。」──塔德

早在行為經濟學盛行前的十九世紀末，社會學家塔德已觀察到許多經濟行為的背後並非理性的算計，而是充滿了許多激情。然而那個資本主義大張旗鼓的年代，講究的是理性、管理、效率與流程，個人的心理只是被管理的對象。然而在消費時代下，所有個人的消費都轉向消費意義與感受時，心理因素開始被談論、被理解。一直到社群時代，個人更加主動、積極地的展現自我心理，尤其是高度個人化的情緒面向。

以作者Kyle M.K.的話來說，這是「商業演進的歷史」。從工業時代關注產品、資訊時代關注流程、在社群時代必須更加關注「人」本身。他分析蘋果、迪士尼、Google、星巴克、麗思卡爾頓酒店等知名企業的商業運作模式，包括：客戶忠誠度、社群策略、難忘體驗、企業價值和公司文化，發現這些企業成功關鍵是善用情緒的力量，因為「人與人之間的際遇，終究是情緒上的交流」。

如果說，經濟的定義是社會物質的生產、流通、交換等活動的話，那麼情緒的產生、交流、互通、消耗等現象也帶有著經濟的特質。作者說到：「就是這樣的情緒交流再推動我們的金融經濟，產生出這種世界上最早的通用貨幣，也是每個人可以擁有的一種資源。」故他將此稱之為：情緒經濟學。

情緒經濟時代必懂的五大核心情緒

情緒是對事物的反應，也是我們生存的基本機制。透過情緒我們可以接受到環境的訊號，並且本能的透過生理表現出來。作者Kyle M.K.以專研情緒的心理學家Paul Ekman的理論出發，認為五大核心情緒分別有歡樂、悲傷、憤怒、恐懼、厭惡，再加上作為情緒促進劑的驚訝，而五大核心情緒跟我們的演化功能與行為息息相關，每種情緒都有其強度的範圍、觸發特質、臉部辨識表情與被使用的商業運作。

除了認識五大核心情緒外，Kyle M.K.認為五大核心情緒密切影響我們的所作所為，在整個商業過程中都可以看見情緒流動的影子，從領導者傳遞到員工、從員工傳遞到產品、從產品傳遞到客戶、又從客戶傳遞到朋友。

因此，他提出了打造正向情緒商業模式的五大步驟：思考企業宗旨、確立公司領導方式、建立企業文化、情緒融入產品設計、建立忠誠的客戶關係，讓讀者得以從建立企業宗旨開始思考如何善用情緒開始，一步一步地成為人見人愛的公司。

透過五個步驟來打造正向情緒的商業運作模式

第一步：建立企業宗旨

為什麼第一步是建立企業宗旨？作者認為，宗旨是公司存在的理由，如同指引的北極星般作為商業決策的基礎。有了宗旨之後，我們才知道公司的價值(怎麼做生意)以及願景(要實現什麼目標、內容)。

然而過去的企業宗旨都是以產品功能有關的「理性宗旨」為主，但作者倡導的是我們要建立與情緒緊密連結的「情緒宗旨」，他舉微軟與蘋果為例，微軟的宗旨是「在每個家庭和每張辦公桌都安裝一台電腦」，而蘋果的宗旨是「要生產思考工具為促進人類進步做貢獻」。為什麼蘋果有一大群忠誠的粉絲？因為蘋果了解消費群眾、找到想為他們的服務以及帶來幸福感。企業宗旨必須「以人為本」。

「這些公司不是考慮到人而已，而是把所有人都放在第一位」。

成功的企業宗旨有兩個因素，第一個因素是「感動人心」，第二個因素是「深入人心」

1. 感動人心：指與內在動機因素有關。內在動機比起外在動機是發自內心的激勵、伸出援手、想要與他人連結、有所成長和發展，是生命中更基本的動機。而外在動機如金錢、形象、社經地位只是短暫不持久的。
2. 深入人心：指以人為中心、不是與產品為中心。他以耐吉和愛迪達為例，耐吉的宗旨是「為全世界每一位運動員帶來靈感和創新」、愛迪達則是「在體育用品產業成為全球領導者，建立熱愛運動、促進運動生活的品牌」。耐吉以人為中心，考慮的是要怎麼豐富大家的生活，所以我們可以朗朗上口耐吉的口號「JUST DO IT」

「身為企業領導者，雖然可以運用數據資料、設計規劃、超前部屬來指導決策，但我們永遠不要忘記，推動所有人類活動的原動力是情緒，並不是邏輯。所以從長遠來看，讓情緒宗旨做主導才是最有利可圖」

建立情緒企業宗旨四步驟：對他人有什麼貢獻→大家生活怎麼被你豐富→希望他們有什麼感覺→你要做什麼。

第二步：確立公司領導方式

建立企業宗旨後便是確立領導方式。為什麼公司領導方式與情緒有關係？2017年世界經濟論壇的「商業趨勢調查報告」中指出，情緒智商(Emotional Intelligence)在未來是人才招募考量。情緒智商(EI)的需求甚至比程式設計和設備操作的專門技術人才來得大。因為伴隨著科技快速發展，電腦分擔了大部分的後勤和體力勞動，所以企業必須更關注勞動中的情緒因素。

情緒智商指的是辨識他人感受的能力，據此預期他們的需求。這也表示領導者要了解自己的情緒感受，知道情緒會怎麼影響你的行為、甚至是你的決策。了解情緒才能讓你專注重點、集中力量、激勵團隊、實現公司宗旨。過去有許多企業流失優秀、勤奮的員工，是因為員工覺得公司對待他們像是機器，並不是擁有真實情緒的人。因此領導者在與員工的溝通中，必須帶有真誠的情緒交流。

高情商的領導者有五大特質：

• 敏銳注意自己感受：先問我對此有什麼感覺?如果需要採取行動的話，我的感受會如何影響下一步行動。
• 願意接受不完美：成功交流是我們的目標，失敗也是學習教訓的好機會。
• 妥善處理壓力：承認自己壓力、問自己可以做什麼來平撫心情。
• 接受回饋意見：歡迎大家提供回饋意見。
• 不容易表現出挫折沮喪

高情商的領導者管理部屬的三種方法

• 吸收情緒和疏導厭惡：傾聽憂慮和表達感受
• 不利用恐懼：適時提供支持
• 換位思考的同理心：了解員工目標需求

第三步：建立企業文化

為什麼以情緒建立企業文化重要？如果員工覺得自己是公司的一份子，他們不僅工作更快樂也會更賣力，並且對公司更加忠誠。人資必須從員工職涯管理流程各個階段照顧員工的情緒體驗。照顧員工的情緒體驗除了可以打造實現目標、充滿自信的團隊，也有利於建立雇主品牌。

換句話說，雇主品牌不是只有建立在招募，利用行銷的手法吸引求職者求職，而是要落實到整個企業文化中。要如何落實照顧員工的情緒經驗呢？我們拆解成招募、報到、留任、發展、離職來看，每個階段可以實施的雇主品牌案例有：

1.招募：從情緒出發來設定招募過程，讓員工有良好的體驗

• 應徵程序要輕鬆簡便
• 考慮周到的回應
• 給他們第二次機會
• 把應徵員工當作是未來員工

2.報到：熱情接納並協助融入公司文化

• 培訓要讓人感到愉快有趣
• 培訓要讓員工對自己的工作感到有信心
• 培訓要說明宗旨如何化為實務運作
• 培訓要教導員工溝通方式

3.留任：保持愉快心態

• 為員工提供有情緒價值的福利，提升長期忠誠和快樂
• 定期加強團隊的宗旨感，看到自己的影響力
• 輸入歡樂來激發創意、維持生產力

4.發展：讓員工擁有持續發展與學習的機會

• 除了向上發展，也要考慮到向外(跨部門)發展
• 提供明確的訓練方式和途徑(訓練地圖)

5.離職：最終印象與第一印象同樣重要

• 資遣要透明對話
• 離職要表達謝枕

第四步：情緒融入產品設計

為什麼情緒必須要融入產品設計？如同《設計的心理學》所說「設計其實就是交流與溝通，因此設計者對交流對象也要有深入的理解」。

過去我們常常提到使用者體驗(UX)，但現今客戶體驗(CX)更加重要。使用者體驗(UX)指的是一體適用的設計，讓各種用戶都能接受喜歡。客戶體驗(CX)則是更加個人化內容，包括客戶怎麼認識你的品牌、他們看過什麼廣告、他們朋友的觀感以及和你的員工如何互動。

作者舉了三星與蘋果手機的例子。三星的廣告強調「手機的使用者體驗、特定產品功能」，蘋果的廣告則強調「客戶體驗，客戶使用手機帶來什麼快樂生活」。例如蘋果的iPod廣告並沒有介紹功能，而是幾個戴著白色耳機的年輕人聽音樂跳舞的剪影。廣告效果顯示，蘋果跟客戶建立起更加深厚的聯繫。

作者從初體驗、進入體驗、流程分別說明要如何將情緒融入產品設計。

1.初體驗：思考要帶給客戶什麼情緒體驗

• 成功秘訣：豐富客戶的生活
• 無摩擦(friction-free)境界：消除使用的挫折感、障礙
• 說服用戶歡喜參與：抓住客戶期待新品的期待
• 研究競品找出痛點：讓客戶放輕鬆
• 客戶情緒為核心的購物體驗

2.進入體驗：創造沉浸式體驗

• 吸引客戶的注意力，刺激觸覺、視覺、聽覺、味覺和嗅覺等感官與度
• 完全沉浸(full immersion)：降低干擾控制、吸引客戶的注意力

3.直覺式流程：設計聰明直覺或友善協助客戶通過流程

作者認為，迪士尼每個設計環節都仔細的琢磨，考慮清楚，每個員工都努力維護和加強迪士尼神奇體驗的完整、為遊客創造幸福快樂，可以說是客戶體驗的模範。

同場加映：世界上最幸福的工程師！全球唯一「幻想工程師」職位，你猜他們要研發啥？

https://buzzorange.com/techorange/2018/03/27/dream-job-at-disneyland-as-engineers/

第五步：建立忠誠的客戶關係

上一步驟提到以情緒融入產品設計來拉新客戶，好像客戶關係僅侷限在與產品、行銷、銷售有關的事物上。然而作者提醒我們客戶體驗是客戶和你全部的關係。包括客戶與公司有關的所有經驗，從廣告、媒體報導、社群網站一直到親朋好友的閒聊對話；客戶和你的產品、服務或員工有關的個人體驗；其他任何跟公司相關的經驗。因此，拉進來客戶後更重要的是在整個互動中都能夠以設身處地、以客戶角度思考來留存、建立客戶的忠誠度。

建立客戶忠誠度五階段

1. 觀望者(prospect)：聽說了公司，但還沒有仔細研究你的品牌
2. 購買者(shopper)：知道自己需要什麼，所以前來尋找。
3. 擁有者(Owner)：已經購買公司的產品或服務
4. 參與者(Participant)：已經購買你的產品或服務，而且非常喜歡，想要接收到多的品牌訊息、願意追蹤社群網站、會穿品牌運動衫、會關注促銷。
5. 推廣者(Promoter)：非常滿意自己的體驗，會主動積極地分享經驗，把公司的好東西推薦給親朋好友。

作者認為，建立客戶忠誠度最重要的階段是讓客戶變成「推廣者」。然而，最難的並不是將客戶從「參與者」變成「推廣者」，而是要讓「擁有者」變成「參與者」最難。我們可以解讀成，參與者已經非常喜歡公司的產品並高度關注，自然就會透過各項行銷方式變得更熱情、更投入。但是擁有者只是購買產品，但還沒有將自己的情緒投入其中。

就如同員工關係般，觀望階段的求職者已經準備履歷、購買者已經開始面試，擁有者已經被錄取報到，參與者則相信自己在可以發揮所長、有更大發展，推廣者就是會把公司職缺介紹給親朋好友。許多員工是不是在擁有者的階段就灰心失望、提出離職呢？

如何發展出更有意義的客戶關係

• 第一印象：思考客戶認識你時會有什麼感覺？要怎麼引導到下個階段
• 媒體的情緒脈絡：傳遞訊息的媒體本身，也會對客戶造成意識和潛意識的影響
• 運用情緒架構訊息：訊息要帶給客戶的情緒與感覺是什麼
• 服務步驟標準化：讓客戶知道自己可以獲得什麼、員工知道自己可以提供什麼
• 失控時的公關處理：承認客戶情緒、搞定預期狀況
• 讓擁有者變成參與者的關鍵：建立互動頻繁的社群
• 創造推廣者：關注客戶的情緒、人性面向

以上，閱讀這本書的心得，跟大家一起分享

書摘《讓大象跳起來》：組織轉型的關鍵是找回人與人之間的連結

「人與人之間的連結」一詞雖然在疫情的脈絡下有種被汙名化的意涵。但是在社會學者的眼中，「人與人之間的連結」—也就是關係，卻是建立團體、組織、社群等群體社會構成的基礎。

《讓大象跳起來》一書的作者  Chris Fussell 是美軍聯合特種作戰特遣部隊指揮官 McChrystal 將軍的副官(類似幕僚長的角色)。McChrystal 因其率領特遣部隊在伊拉克、阿富汗等地對蓋達組織的成功作戰而使其聲名大噪。然而，這名地表最強指揮官擊敗蓋達組織的秘密武器，不是精銳優良的武器、也不是盟軍的支援，竟然是：組織轉型。

McChrystal 在《美軍四星上將教你打造黃金團隊》中指出，傳統的領導原則以無法應對瞬息萬變的環境，在複雜度(complex) 提高的情況下，解決問題的效率已不敷使用，領導者必須改變其作法、敏捷地應變各項突如其來的危機。他觀察蓋達組織的組織特性後決心帶領其他的軍官一同進行變革，最後將團隊打造成敏捷、彈性的團隊中的團隊(Team of Teams)。

Chris Fussell 在《讓大象跳起來》中以貼身的第一手觀察來分析特遣部隊的組織運作，並歸納出組織順利轉型的具體作法：例如「校準論述」、「相互連結」、「運作節奏」、「決策空間」、「連絡人網絡」等組織發展(OD)的技術。但轉型除了透過模組化技術外，如果說有什麼是貫穿特遣部隊、影響其轉型的根本要素，那就是關係。

為什麼是關係？關係不是人與人之間互動的根本嗎？為什麼會成為組織轉型的根本要素？

科層組織的去人性化影響

科層體制(Bureaucracy)是以中央控制的方式，來管理分散格狀的團隊。科層體制有幾大特色，超越了過去的經濟體系。例如：有具體的職責、明確的職權、階級制的等級、明文化的管理、專業能力的職缺。看到這裡是不是驚覺，這根本是現代公司組織的雛形。也就因為科層體制帶來了專注於效率以及生產力的組織體制，故使得資本主義得以不斷壯大。

Chris Fussell 引用了社會學者Max Weber對於科層體制的研究，認為科層體制本質上是「不參雜個人情感的非人格秩序( impersonal order)」，是純粹講求理性與效率的機器。即便我們在企業中與同事、主管都有著交好的友誼，但實際上科層體制妨害著人們建立關係，造成穀倉的出現。

「在我們之間製造隔閡的，不是人與人之間的敵意。事實上，不同團隊的成員之間大都相當友善。反而是非人格化科層體制自掃門前雪的心態，阻礙了我們整合各家專長，或是與其他團隊有比較深入互動的意願。」

由科層體制預先刻畫好了區塊，等著人依序地被填入，導致每個人與每個人之間的關係是由職務所形成，並非人與人的連結；團隊與團隊的關係永遠是正式來往並且急功近利；每個人與主管之間的關係充滿阻隔的高牆。組織去人性化的後果，可說是現代組織逐漸浮現的問題。如同Chris Fussell 在書中不斷呈現的：領導人只是資訊傳送的幫浦、團隊形成「同溫層回聲室」、溝通都必須透過層層傳遞的電話樹(telephone tree)、領導人只能用施加壓力方式要求合作、單位形成了一個一個的穀倉、大家都在被動等待主管的指令。

轉型的第一步是重新建立關係

「我們打擊最高，卻還是輸了比賽」

Chris Fussell 不禁思考到，被派到中東執行任務的特遣部隊都是菁英中的菁英、萬中選一，要說專業戰鬥能力不是問題，道德品格也不是問題，那到底問題是什麼？

McChrystal不斷強調團隊相互信任的重要性，認為 可信度=經過證明的能力 + 誠信 + 關係，並提出為什麼關係如此重要的原因。

「我們欠缺的是關係，透過關係就能向其他部隊證明我們所具有的其他品質；另外，在贏得決策人士和其他人的信任時，也需要這種關係。」

這裡所說的關係，除了指同一單位的成員之間已經建立的關係，還必須延伸到團隊與團隊之家或是合作密切的夥伴組織。因此，我們被鼓勵去和其他組織相互連結，認識其他團隊所抱持的信念，進而將這樣的連結轉化成團隊之間實際的運作效益。

因此，他認為，如果組織要轉型，組織的運作方式一定要改變。Chris Fussell 從網絡理論學家那得到靈感，綜合了科層體制與網絡的優點，提出「混合模式」的概念，一步一步地將組織中的網絡與關係建立起來。以下從團隊與團隊間的關係、個人與團隊的關係及組織與組織間的關係三個層次來描述關係在組織轉型扮演的重要性。

人資可以如何使用商業思維來做招募專案?

人資策略夥伴(HRBP)不僅是在近期中人資圈裡討論的熱門話題，也是人力銀行裡面逐漸竄起的職缺。人資從原本保守的行政後勤業務，逐漸起身走到前台，擔任一線部門的支持賦能者，為業務部門量身實施各項人力資源制度，並且透過互動中理解業務的各項資訊，逐步能以市場為共同對話語言。

然而，理解了商業場景的人資夥伴，有沒有辦法將這些商業思維實踐到人資本身的組織，利用人資策略 (Human Resource strategy) 來提升人資本身的營運能力呢?

行政思維與商業思維之間的差異就在於「創造價值」

我倒覺得人資不用貶低行政業務，行政業務是必要的基礎，是確保業務落實而實施的各項組織、管理、監督工作。沒有行政歷練的夥伴是無法做好人資的。但行政業務的目的是將作業標準化、流程化、線上化，使其可以發揮水平展開的綜效，並利用最有效能的方式完成各項管理活動，也讓你更清晰整個管理的樣貌。

而什麼是商業思維?  Gipi在《商業思維》一書中將商業思維定義成做生意的思維：「一間企業之所以存在必然有它要創造的價值或商業目的，而圍繞著這些商業目的而衍生的知識與思維模式就是商業思維。」這些思考模式可能包含了財務、行銷、營運、市場、人力資源等，共同的目的就是為了創造公司利潤。

要判別你是行政思維跟商業思維很簡單，你是以管理還是服務來執行你的政策？當你布達政策後，有沒有去追蹤執行成效？發現成效不彰問題後，有無思考如何改善來提升員工接受度?

可惜，多數人資業務停留在行政思維，許多有創意的專案則曇花一現，沒有累積成市場的知識來增進人資的營運能力。

第一個原因，行政業務量太龐大，光是維實業務就花了大把人力與時間。

第二個原因，公司極少會投入資源在人力資源單位的進修與轉型。

第三個原因，上述都缺乏後，人資這個單位自然沒有成長飛輪可以創造成長複利

人資思維的轉換與任務角色的轉變

如果人資的任務將從固有行政業務轉換成自身作為一門生意來經營，會變成怎麼樣呢？

人資所創造的價值不一定是直接提供利潤 (如果人資變成人力資源解決方案的顧問向市場販售那也變成一個貢獻營收來源了)。

從公司的角度來看可能是塑造轉型的組織文化、從研發單位的角度來看可能是提供具有高潛力的技術人才、工廠單位的角度來看是提供充足的勞動力，價值定義端看不同利害關係人而論。如果人資將自身作為一門生意來運營，那麼長期下來就會創造在企業內部，甚至是外部勞動市場的差異化，逐漸累積出具有競爭力的專業知識。

而當你用商業思維來看待既有業務時，可能會發現一個全新的樣貌，將業務變得有趣、好玩，甚至讓公司變得更有競爭力。

像是若你被老闆交辦一個招募專案，你會怎麼去思考這個專案呢？人資招募專案所要創造的價值是到公司報到的人力。

你可能會：

問看看前輩怎做，找看看有沒有SOP可以參考，想看看怎麼優化流程

試著寫一份吸引人的行銷文案、爆點來吸引求職者的目光，進而投遞履歷。

跟行銷公司合作，舉辦主題性的活動來炒熱話題，順道打招募品牌。

利用社群行銷，透過黏著度高的粉絲協助轉貼招募訊息。

這些都是很棒以及進階人資工作者的作法，但有沒有想過，專案結束後，你有更加了解人力市場跟你的TA嗎？有達到你設定的目標嗎？

利用產品的角度重新思考你的招募專案

以我自己為例，今年初的時候被老闆臨時交辦了一個實習生的招募專案，剩下一個多月就要執行了。由於時間非常趕，我可以按照去年的SOP執行即可，但我心想，如果用「商業思維」角度來看，會不會不一樣。

如果專案是我賣給實習生的產品，那麼我可以先來看看這個產品賣得如何。於是我用「產品生命週期」的概念，先分析了這個專案歷年的招募人數，赫然發現，這個專案的實施成效逐年降低，已經進入了衰退期。雖然時程相當趕，但我必須要推出新的、進階版的案子，不然可預見今年的情況相當慘，。

看了專案的薪資架構後，發現這些對目前實習生的吸引力相當低，是最主要衰退的原因。於是我找了前承辦人討論，有沒有可能再調整薪資架構，並取消簽約制？承辦人只是笑了笑說，之前有跟主管爭取，但沒有下文，我可以試試。

第一次會議時，我只是把專案衰退的現象與原因分析向主管報告，欲更改專案內容，但被主管質疑是不是只想減少業務量，提案被打槍。

第二次時，我利用「競品分析」，蒐集了科技業中其他公司的實習生專案內容、薪資福利，並把目前公司的現狀做成「產品定位表」，利用可視化的方式讓主管一目了然知道目前公司的定位。我一直說不足是沒有用的，位於左下位置的象限表比我更具說服力。因此，會議的主題就聚焦在競爭強度，我們設定那些公司為競爭者、要對齊那些公司來提高競爭力，最後加薪提案也通過。

求職者就是用戶！你的用戶是什麼？他們有什麼需求？

更新完產品後，我又思考，當我要去推銷時，我的對象是那些特質的實習生？他們有什麼需求？這是「客戶區隔」的概念，你必須要找出你要賣給誰，不可能每間學校都跑。

當然我要鎖定的不會是台科北科的學生，因為這些學生實習的重點是進入薪資優渥的半導體公司，甚至遇到今年大招「機台守護者」，我再怎麼提高專案吸引力也不可能吸引到這群人。

因為時限壓力，只能簡單的訪談還在專案內實習生的想法，以及透過前承辦人收到的回饋與抱怨來了解實習生的需求。

所以後來我鎖定一般科大的學生，回到實習的本質是「提早進入科技業卡位」、「可以有明確的升遷管道」、「薪資優渥」三方面來思考。「薪資」的問題解決了，那接下來兩個呢？

我再與主管討論這個實習專案，想要朝「人才培育」的角度切入，讓實習生感受到「有明確的升遷管道」。剛好遇到另一個單位的主管也相當認同這個操作模式，於是我們將其他的相關的招募案子合併進來談，拉高這個案子的層級。

雖然最後沒有談到設定的目標，讓升遷管道更快，但已經有個更明確的框架可以依循，「職涯地圖」非常清晰。另外在提案的過程中，我識別出對這專案的「利害關係人」，知道日後相關的校園經營議題可以找誰來談。

短時間內規劃出一個最小可行性產品 (MVP) 後，決定選了幾間學校為目標。我接著思考，校園說明會的專案介紹簡報文案要怎麼寫才能吸引到學生？後來我在業務單位提供的制式公司簡介後，加上了最近公司次世代技術研發重點、公司近月獲利亮點等，再次加深可以「提早進入科技業卡位」的品牌印象。

就這樣，完成了專案產品2.0以及專案的價值主張。

好好經營招募管道就是經營你的銷售通路

當你有了產品之後，你接下來要如何去行銷呢？把Email發給各個學校的系辦窗口？還是親自到學校去跟老師同學說明？

思考要如何透過各種方式去接觸這些學生，把專案介紹給學生認識，這就是在找通路的過程，透過通路去傳遞價值。

系辦的窗口、學校的老師、系主任等就是你的通路。當你用「通路」來看待這些人的時候，你就不可能只會發發Email給他們，而是儘量去爭取他們的支持，讓你的產品有在學校曝光的機會，讓他們買單。

在與這些通路接觸的時候，你必須要把產品中具有競爭力、優勢的部分讓他們了解，促使他們知道與你合作對他們本身就是加值的選擇(學校的品牌、家長的信任、充實的實習生活等)，產生互利效應。雙方都取得彼此想要得到的價值，對方才會對你有興趣，合作才會長久。

透過與通路互動交流的過程中，你可以得知許多勞動市場的訊息，例如從目前學生數來推移未來的招募風險、得知其他競爭者的狀況、更加了解使用者的需求等。

說真的，HR的日常業務已經很忙了，更何況要出差到其他學校。可是如果你只是辦辦活動就結束了，上述的機會跟訊息你是得不到的。還記得之前派駐印尼時營業副總說的「業績是跑出來的」，這概念在每個領域都用得上。HR不能只坐在辦公室裡。

專案的結束是為了更理解背後的商業模式

歷經了近兩個月的專案，從設計產品、提案、思考文案、跑通路行銷到面試、錄取、通知報到，滿滿的體力與腦力活。

揭曉最後的成果，今年度錄取的人數是去年的兩倍，合作的學校也增加，甚至有幾間國立的學校。從商業思維的角度來看，在通路開發、流量、轉換率、客戶等數字都有顯著成長。

做結案報告時，我思考：「難道這只是一次性的招募專案活動嗎？」如果是的話，報告可能會著重在活動過程中有什麼可以改善的地方，例如：時間安排、學校聯繫、流程、簡報方式、主管安排等行政事項。

但我相信商業思維不會只停在這裡。有沒有什麼智識產出可以傳遞給下一個接手的人？如何擴大效應更接近我們的目的？如果可以用商業思維來做，那這個案子背後的商業模式是什麼？

後來我將這些日子來蒐集的資訊，利用全息圖的方式去畫出學校、學生、公司、用人單位之間的商業模式，彼此是怎麼創造價值、傳遞價值、獲取價值，並從幾個面向中去嘗試分析機會與風險是什麼。每個區塊都可以視資源的多寡去展出相對應的OKR。

例如，我發現某校學生仍會倚賴學長姐在公司實習的口碑來選擇到哪一家公司，長期下來會產生實習部落化的現象，導致某一個科系的學生幾乎都在某一家公司實習。如果你是這家公司的HR，你會怎麼做去擴大口碑影響？如果你的策略是在優化體驗創造口碑，又會怎麼做？如果你想要到這家學校去搶食大餅，又會怎麼做？

聊到這裡，是不是覺得原本單純的招募專案，加上商業思維以後變得有趣許多呢？

綜言之，我認為商業思維最珍貴的地方是：運用抽象思考的能力去梳理出商業模式，並且持續地去觀察與驗證成功因素。每個機會點都是業務成長的關鍵，等著你一步一步的去推動，讓飛輪轉動起來。

即便人資業務瑣碎、主管不同意、老闆不支持，但你還可以選擇你的思維。就算是從最細微的地方著手，最後你會發現成長最多的不一定是人資單位，而是你。

如果要給人資夥伴的一句話，從行政思維跳脫至商業思維，那便是：

「熟悉業務，掌握創造價值的關鍵」