書摘《成長駭客》：從網絡產業借鏡，以成長為中心的新世代工作思維

自從上次看了商業思維學院產品經理Final Pitch後，覺得同學們的報告也太強，不僅透過市場規模了解潛在商機、蒐集需求設計APP原型，或針對現有APP的用戶使用體驗作改善、各個決策的步驟都輔以用戶心理及數據做佐證，讓我不禁懷疑，產品經理平常的工作內容，是什麼養成他們信手拈來跨學科的思考。

剛好《成長駭客：未來十年最被需要的新型人才，用低成本的創意思考和分析技術，讓創業公司的用戶、流量與營收成長翻倍》這本書，就是在描述這群新興產業的工作人才與工作內容。在博客來發現這本書後立馬入手閱讀 (文末附上心智圖筆記)。

什麼是成長駭客？

成長駭客(Growth Hacker)一詞源自於矽谷企業家Sean Ellis，指的是有別於傳統砸大錢行銷買廣告，而是藉由網絡科技的發展，透過A/B測試、搜尋引擎優化、電子郵件號召、病毒行銷等低成本的方式，讓新創公司產品成長的人。

成長駭客不只專精自己的技術，他們以「產品成長」為中心思考，藉由數據去了解用戶心理、發揮創意，不斷的測試與調整產品策略來符合用戶的需求，已達成用戶增長的商業目的。他們懂技術研發，也是懂心理、市場、策略、行銷的全方位人才。

成長駭客的工作任務不只是開發出產品就結束了。

作者范冰提到，所謂的「成長」，不只是使用者的增加，還包括要達到產品生命週期各個階段的重要指標。透過用戶生命週期AARRR模型來看，這些任務包括：

1. Acquisition獲取用戶： 吸引流量、用戶量成長
2. Activation提高活躍度：引導用戶完成指定動作使其長期活躍
3. Retention提高留存率： 維持產品價值、延長生命週期
4. Revenue增加收入：穩定的商業模式
5. Referral傳播推薦：使用者的傳播推薦

書中舉了如Airbnb、Facebook、LinkedIn、Tinder、Instagram等新創公司做為案例，來分析他們是在各個階段中是如何成功，對於軟體產品產業的人來說是很棒工具書。例如：

• 在獲取用戶階段，使用內容行銷或是搜尋引擎優化(SEO)來吸引用戶的注意力與流量。
• 透過補貼、返利、限期使用的利益吸引使其不斷使用。或是遊戲化的方式，點燃用戶的頻繁使用動機。
• 為了讓用戶持續使用，可以藉由設計喚醒的機制，在某個時間點提供個人化資訊或小提醒。
• 即便產品功能使用免費，仍可透過高級功能收費、交叉補貼、第三方的流量變現來增加收入。
• 最後，掌握用戶的使用心理，讓他可以把產品推薦給朋友，甚至引起風潮。

一個成長駭客需要具有什麼特質呢?

每一個步驟跟策略根本都是一門新的學問與知識。那麼，要涵蓋這麼廣泛的跨領域思考，一個成長駭客需要具有什麼特質呢?

• 數據為王：工作建立在數據分析的指導發現機會
• 專注目標：不斷測試、改進、學習、再測試
• 關注細節：對細節改動評估產品影響，通盤衡量得失
• 富有創意：天馬行空地提出解決問題的方案
• 訊息通透：掌握海內外最新產品和市場動向

我覺得成長駭客不只是網絡產業中的特定職位，從特質來看，成長駭客更是一種新的工作思維：從數據分析中找機會、以客戶為重不斷的測試與改善、全面性評估、利用創意提出解決方案、掌握市場的訊息。我們可以讓公司具備以「成長」為中心的文化，培養每一個人都具有成長駭客的思維，在完成自己的工作之外，都能夠關注、朝著共同的目標前進。

我們還可以用另外一個面向來閱讀：了解自己在使用APP的行為是如何在精心的設計下被引導 (驚)，未來能夠更有意識的使用這些功能。

最後，這本書真的乾貨滿滿，除了常見的用戶增長方法外，作者對於各家新創公司產品的分析相當有洞見，最後一章還附上Airbnb、Tinder、Github、美麗說、外賣庫的完整案例集呢！如果是從事網絡產業或是對於行銷有興趣的讀者，絕對不能錯過這本書！

心智圖好讀版：https://gitmind.com/app/doc/4de2842568

主管，別輕忽你對他人的影響力：我參加一場印尼員工喪禮後的感觸

 如果在東南亞的台商公司聽員工談到台幹，我想員工多半是搖頭地說「他們根本不懂我們」、「他們只知道KPI」。如果在《換日線》中搜尋台幹，有更多文章自我揭露著台幹的負面樣態，諸如「沒有經驗、頤指氣使、不學當地語言、歧視等」。可惜的是，從未看到台幹的正面讚賞。

台幹會受到如此的罵名，除了欠缺管理領導、文化認知的軟實力訓練外，其實身為主管的這些台幹，在每天繁忙的生產任務外，從未意識到原來自己的角色會多麼深地影響著他人。

這要從2020年我參加一場印尼員工的喪禮說起。

2020真是詭異的年，不僅是在虛擬數字或是現實生活上，都看見了生命瞬間殞落的發生。員工於某個月診斷出得了癌症後就醫請了長假，前幾天家人卻突然通知人已經走了。當天趕到員工喪禮時，家屬既傷心又充滿感謝的談及員工跟公司台幹之間的互動，突然一股心酸與不捨湧上眼眶。

原來是這樣

員工的私人保險補助已被醫院扣到無法負擔龐大的醫療費用，自從上禮拜起只好轉回家自行休養。這天，員工突然感到身體的狀況惡化，覺得時間所剩無多，可能必須趕緊送到雅加達的醫院急診。

然而，已經跟單位主管約好探視的時間了。

即便上午主管因為例行會議的關係約的時間晚了點，但員工仍然堅持，再怎麼不舒服也要跟單位主管碰面。因為對印尼人來說，主管來到自己家裡是相當光榮的一件事情，甚至能忍受自己身上的病痛!

家人說：原本員工在家是打赤膊的，但是一早為了迎接主管，特地先去穿了上衣。

等到單位主管的蒞臨。等到一行人快快樂樂的拍完合照後，員工才去醫院就醫，隔天下午就被醫生宣告回天乏術了。

這個訊息令人錯愕，似乎也令人感到內疚：會不會是因為我延宕了就醫時間?

喪禮上，員工的身體用草蓆裹著，安詳地躺在家中，接受親朋好友的緬懷。門外則是聚集了許多與他有過交集的人，或許是鄰居、玩伴，大夥坐在屋旁，伴著哀傷的哭泣聲、念誦著可蘭經。

員工的離去令家人相當難受，但家人非常感謝主管陪他走了最後一程，讓他能在最後的時刻完成自己的心願。員工走之前講到他愛的事物，其中一個就是工作，不僅跟同事們關係融洽，主管也相當用心的指導。講到了工作，即便原本拖著疲累的身體，也突然變得抖擻。

這個員工我印象相當深刻的原因是，本來他是面試翻譯職缺，但評估中文能力欠佳，於是我把他轉介給其他單位任用，他非常珍惜，所以加倍認真。主管也有意把他栽培成儲備幹部。也許是他很想要拚搏事業上的成就來讓家人感到榮耀，既便最後一刻，都還是抱持著這樣的想法。

我將家人的話翻譯給單位主管後，兩名主管原本已經哭得很傷心了，更加哭的不能自己，完全無法說出話來。

我們很難想像自己對別人是有影響力的，尤其手握資源或是位高權重者。權力地位越高，你對別人的影響就更大，影響的範圍就更廣。今天我們的一言一行，可以讓人開心、懷念一整天，如同我員工一樣，最後一刻都還很捨不得。主管的話語同樣也可以讓人擔憂、焦慮一整天，甚至成為職場霸凌。

有些無心的話語可能會對別人造成傷害，有些無心的話語卻默默鼓舞著人。身為主管，即便業務繁忙、KPI緊迫，但更寬廣的格局讓我們可以選擇當別人生命中的貴人，存留在別人心中是值得懷念的印象。

回程時我輕拍2位主管的背，暗示他們已經做得很好了。撇開「台幹」兩字，其實他們也是人，也想要好好地與員工相處交心。

我想從今以後，這段記憶會深深地影響他們身為台幹的角色，發揮正向的影響力來成就他人。這不也是數萬台幹深入東南亞各國的「外交任務」嗎?

 

書摘《懂用人，當主管心不累》：所有主管都是人資主管

在聊這本書前，我想說一個概念，那就是：

「所有主管都是人資主管」

這個概念是我第一份工作時的經理不斷叮嚀我的。那時候公司在推「四角色模型」的專案時，把所有的單位主管都拉進來參加，但有些主管反對、消極應付，有些主管則是很認真地思考策略，定時回復資料。那時候我涉世未深、不太了解這個意思是什麼，只知道先背下來。。

直到我派駐印尼，視角提升到公司層級的人力資源政策時，開始有了不同體悟與經驗。

舉個例子。

有一年公司在印尼的產能突然拉升，由於機台設備來不及進來，所有的員工必須加班因應，甚至連星期五的Jumat主麻禮拜，都嘗試與員工協調加班可能。有一天，A部門的主管被員工投訴，要求Jumat主麻禮拜都需要加班。會議上，主管憤恨不平的說，為什麼B部門也是中午加班，但他們的員工卻沒人投訴。B部門的主管解釋，他們如何讓員工自主協調為部門的績效扛責，說明如何連動到激勵獎金的計算，最後大家決議用輪流的方式加班。

A和B部門都需要中午加班，但員工的反映態度大不同。一個部門消極抗議達不到產量，另一個部門積極衝績效不斷新高，相比之下，兩個部門的績效差距越來越大。後來我請ER與勞方代表一起向員工說明，爭議才平息。

現在的直屬主管，不僅要確保達成績效，還要穩定管理員工。如果主管要成功，必須了解員工的需求、挑戰、渴望。要做到這一點必須要學習招募、訓練、評估績效到行為管理等人力資源知能，讓每位員工發揮潛能、組織績效能夠達標。

然而，有的主管認為人力資源管理就是人資的事情，跟我有什麼關係。我只要按照人資通知的時程去面試、做績效考核、去升遷加薪、做離職面談就好。當主管對於人力資源管理缺乏了解時，組織的情形就會惡化、無法管理組織績效與員工。

回到這本書

教導主管如何成為高效領導者的書籍比比皆是、升任新任主管時也參加過一堆人力資源管理的理論課程。但從來沒有人教導這些主管，要如何利用公司內的人力資源制度去管理員工。林娟老師的《懂用人，當主管心不累：人資長教你帶出好員工的40個實戰QA》是我看過的第一本。

這本書架構清晰，從傳統人資功能的選、預、用、留說起，讓主管對於人力資源管理有概略的理解。並利用Q&A的方式，透過林娟老師的經驗分享，讓主管可以快速的應用在自己的工作場域，一步一步地跟著公司內的人力資源制度做好部門的人力資源管理。如果可以跟著公司制度做好人力資源管理，那大概也有了8成的人才管理功力。

如同林娟老師提到，這本書的目的就是讓主管對人資有正確的認識。「如果本書能夠喚起CEO與主管對人力資源有正確的認識，帶頭重視人力資源管理，從原本把人當成本，轉變為把人當資本，思維正確，行為自然就會開始改變，這是員工的福氣，而台灣企業的未來發展將不可限量，這是我的初心。」

對於人資夥伴來說，也是相當好的參照手冊。資淺的夥伴也可以快速理解常見的人資制度，資深的夥伴則是可以核對自己部門內的人力資源基礎制度是否完備，若不完備，如何著手建置。

我將這本書拆解成選、育、用、留理解：

1.選才

• 選才成本：了解招募的有形與無形成本，更能謹慎看待
• 選才分工：人資與用人主管各自扮演角色，觀念必須對齊
• 選才管道：多元選才管道，依據企業的人才規格需求進行布局
• 選才技巧 ：選才必須緊扣職能與職務，關注應徵者的動機、特質、價值
• 選才面談：選才前先做履歷分析，面談時活用各式手法更能精準選才

2.育才

• 新人培訓：好的新人培訓協助快速適應、加速上手、減少離職
• 員工培訓：培訓扣緊問題解決，重點在於培訓後的輸出
• 內部講師制度：內部講師可以有效傳承公司知識文化
• 工作說明書：工作說明書是工作管理的基礎

3.用才

• 如何激勵員工：高效三步驟
• 設定績效：目標清楚明確有達成動機
• 善用非物質激勵：不是只有給錢，非物質激勵有長期效果
• 清楚說明激勵結果：獎金怎麼算怎麼發要透明避免猜疑
• 如何管理員工：做好績效管理以及行為管理
• 績效管理：縮短績效認知落差、目標績效改善
• 行為管理：平時關懷員工，必要時予以資遣

4.留才

• 離職管理：利用制度留才而不是情感留才，離職時感謝員工付出。
• 薪酬福利：能力績效導向評估，別用大鍋菜委屈有實質貢獻同仁
• 雇主品牌：雇主品牌一定要做，但更要真誠對待主動求職人才
• 企業文化：一年靠運氣、十年靠經營、百年靠文化

不得不說這本書真的很值得開讀書會。我自己花了一個早上，摘了370個重點，等著下周分享給BU的主管們，希望他們不要這麼累！ 

我讀《複利效應》：參加商業思維學院半年來的學習目標覆盤

周末終於把《複利效應》看完，同時間收到了《商業思維學院》半年複盤的學習報告，覺得這份報告來得真是時候，時機巧合到有點毛毛的。

觀望了一年，今年毅然決然地報了商業思維學院，放棄報名在職商管碩士，因為覺得線上課程可以更彈性的安排時間。一月時，學院的「做自己生命的CEO」單元帶著我們設定接下來的生活目標，當時的我剛入學，目標訂得很簡單，希望商業思維能夠在工作場所實踐：

人本思維HR ：
1.使用精準的使用者思維去挖掘求職者的需求，設計出良好求職體驗的招募策略。
2.深入了解個崗位的工作內容與需求向求職者提案。

策略思維HR：
1.借用商業思維針對求職市場做招募方案的提案。
2.產出雇主品牌相關的經營心法

當時候我訂出的OKR行動計畫(自以為)是這樣：

O1:認真學習商業思維
KR1:完成初階超級幕僚學程
KR2:完成1個case study課程
AP1:每天聽1小時初階超級幕僚學程並在當天完成作業
AP2:每天按照進度聽商業思維百科
O2:持續產出人力資源知識分享
KR1:撰寫3篇印尼人資經驗文章
KR2:撰寫1篇人力資源相關書摘
AP1:列出3個題目以及大綱
AP2:每天若無更新課程則把1小時拿來寫作
AP2:每周末讀一本商管書籍
AP3:每周末晚間紀錄書籍閱讀想法
O3:造訪台灣美景認真生活
KR1:去過3個台灣景點
KR2:造訪3位友人家裡
AP1:1個月出遊一次(爬山、博物館、美術館)
AP2:1個月的周末拜訪1次朋友

半年覆盤

半年過去了，學習結果揭曉。

我在商業思維學院聽了300多篇的單元、寫了48份作業、留了75個留言、完成了2個任務打卡、1個財報的case study、聽了11個講座。此外我自己寫了9篇文章、看了8本書，開了方格子的專題。

這是怎麼做到的呢？

我每天要花40分鐘通勤，上下班共計花80分鐘左右。商業思維百科一篇大概15分鐘，我一天至少可以聽3篇，6個月就可以聽360篇。回家的時候就花一小時上超級幕僚學程。周末的時候就完成「做自己生命的CEO」的課程與作業。

我的策略是把所有課程地毯式的聽過一次，然後再回來針對有興趣或工作中會用到的主題複習作思考。週末一定要留點時間讓自己思考與寫作，從自己本家的社會學、心理學、文學的領域吸收其他想法。

你一定會說，那你有變比較強嗎？立馬變成管理顧問、財報分析或是行銷高手？

我想肯定是沒有。

有時候下班很累的時候大部分的時間都開著課程恍神、或通勤聽到煩厭就換個podcast 或spotify 來聽。但我目的是培養習慣以及篩選資訊、分配時間，把通勤、看新聞的零碎時間拿來學習。當我聽到可以與過去的工作經驗有共鳴或是可以應用在工作的Tips時，馬上會醒過來做個簡單筆記。

這樣地毯式的聽法讓我對於企業管理與商業思維全貌已經有個初步的概念，在工作與主管對話或是閱讀商管書籍時能夠更快的理解，也有辦法試著用一些商管概念去思考、做報告、寫文章。像是之前的「人資可以如何使用商業思維來做招募專案?」以及未完成的「我如何用專案管理概念在兩周內辦完MOU儀式」都是廣泛應用在工作上的例子。

即使工作上沒有辦法應用，透過寫作業、參加case study等也可以驗證自己懂得多少。完全按照自己的節奏，能做多少就做多少，簡單無負擔。覺得自己可以負擔更多時，就報個case study認真寫份報告。

每每看到超強又年輕的同學時，真的覺得自己沒有懈怠的本事啊！

希望自己可以朝兩個方向邁進

人本思維HR ：
抱持著人本的概念落實於人資領域，透過塑造組織文化、培養領導管理思維、協助組織轉型、打造良好員工體驗，來解決「與人有關的問題」。

策略思維HR：
運用過去經驗累積的綜觀觀點，結合系統化思考與商業語言來提供主管策略諮詢，做一個真正的策略夥伴。

三個朋友

回到為什麼我覺得時機有點毛，因為學院本身的設計就是圍繞著《複利效應》概念的實踐工具。

包括透過「做自己生命的CEO」不斷的聚焦自我實現目標、採取行動協助你建立習慣、協助你記錄你的學習紀錄、從小地方聽音頻開始建立節律、透過社團活動形塑正面的交往對象及環境等，還有許多我這邊緣人沒有利用的學習資源。

《複利效應》中舉了三個朋友的例子。

第一個朋友A先生，他繼續原本的工作生活及型態，自覺幸福滿意，但偶爾抱怨一切一成不變。

第二個朋友B先生，則開始做一些看似舉無輕重的小小有益改變。他每天會看一本好書十頁、在通勤的路上聽30分鐘教育或勵志的音頻內容。他想要看到自己的人生有所改變，但不想特意大費周章。

第三個朋友C先生，則是做出了一些糟糕的抉擇。

過了五個月，三人之間感覺不出什麼明顯差別。

過了十個月，可能還是看不出這三人的生活有啥太大變化。

直到第十八個月的月底，才能看出這三人有輕微的改變。

約莫到了第二十五個月，一些明顯差異就開始浮現了。

B先生這兩年半的時間內，投資了將近1,000小時閱讀好書和聆聽自我成長的音頻，並且積極落實自己獲得的新知，獲得加薪和升遷。

C先生呢？他的工作不怎麼愉快，婚姻觸礁。

至於A先生？和兩年半前差不多，只是現在對這一成不變，似乎又多了幾分不滿。
你想要成為哪一位朋友呢？

如果你也是非本科想學習商管知識的朋友，一起來當同學吧!

認識更多商業思維學院：

https://bizthinking.com.tw/refer/?raf=wesleylavie@gmail.com