「搞清楚」三件事！新任主管的90天生存術

 

沒想到一閃神，就來公司擔任主管三個月並且順利通過試用了！

想當初第一個禮拜過得相當漫長，才剛到職而已最資深的夥伴就提出離職，第二資深的夥伴長駐在台北，第三位資深的夥伴還沒過試用期，代辦事項就已經要滿出來了。

每天上班看到公司標語時都告訴自己「Be Awesome Today 」幫自己洗腦一下，只要一天做一件有成就的事情就好了…

單位在業務與工作流程上缺乏聯繫與溝通，連早有的名片申請流程都設計出來，卻因為沒有去溝通而持續躺在那裡，就知道狀況。

雖然已經不是第一次擔任主管，但是從過去的內升跟外派不太一樣的是，軟體公司的迭代很快，人資是很新的部門，必須要短時間輸出制度讓大家依循，並且要改善公司內的招募狀況、績效考評制度、建立IPO薪工循環制度。

覺得不知所措之際想到自己買過《從新主管到頂尖主管》，還有一堂商業思維學院君婷老師的《新任主管與部屬的職場生存術》，決定好好做功課從頭開始打磨起，並且用表格將組織、公司現況以及策略盤點清楚，讓自己知道接下來要做什麼，每周定期檢視。

這三個月來，我覺得對於新任主管來說，「搞清楚」很重要，搞清楚什麼呢？

搞清楚團隊的現況。

你要接手的組織現在的績效、目標、困境、人才、能力為何？有什麼資源還是障礙，在公司裡面的角色是什麼？面臨的挑戰為何？

這是除了與部屬1 on 1 後最容易忽略的事項。很多新任主管一到任就大刀闊斧改革，連團隊現在在做什麼都搞不清楚就急著把自己拉成主軸，結果時間過了才大喊：你們都不配合我。然後失望的離去。

瞭解團隊目前的狀況是新創事業、徹底改造、加速成長、調整重組、維持成功，並依據不同狀況組合出不同的優先行動計畫，才能實際上協助夥伴減輕負擔、使工作流程順暢，才有其他的餘裕來往新的方向邁進。

我自己過去最擅長的作法就是，先補位把卡在同仁身上的關鍵任務解掉，重新跟他們對焦工作優先順序，藉由小成果來讓團隊找回工作的成就感，休息一下後再一起解大任務，隨時評估團隊的工作狀況跟運作。

如同君婷老師說的：「江湖是大家的」。

沒有團隊是做不起事。

搞清楚老闆要的是什麼。

雖然每個職位都有每個職位自己的專業、但是老闆要你進來就是要解決問題。千萬不要用你的專業去卡住老闆的痛點。例如老闆交辦的事項計畫了幾個月都沒有下文、或是老闆想做什麼，卻跟老闆說這個不可行、那個不可行。

剛進來時，就跟老闆與直屬主管從願景面、實際面、業務面希望HR主管能發揮的功能是什麼。例如：改善考核制度、幫助公司文化傳承、改善招募狀況、組織發展、人資工作流程設計、團隊部門凝聚等等。

當然每個主管的位階層級不同，視角也不同，沒辦法用字面上的話語去解讀。尤其越高的主管，如果不了解任務交辦的歷史脈絡、平常說話的隱喻、組織的整體狀況，很容易就會往解錯題的方向前進。

這時候跟直屬主管重新對焦就很重要，絕對不要覺得向主管求助很丟臉、因為不懂就是不懂，總比把事情搞砸來的好。

工作這麼多絕對做不完，藉由跟主管對焦，重新釐清工作任務的優先順序跟方向，也讓主管可以掌握你的工作進度與想法，建立在主管心中的credit。我覺得這個方式可以有效縮短學習曲線。

你輕鬆他們就輕鬆！

真的很謝謝我的兩位直屬主管隨時接受我的打擾！

搞清楚你在哪裡

印尼有句俗語叫做「Di mana bumi dipijak, Di situ langit dijunjung」

簡單的說就是要尊重當地的文化，這個文化包含了公司文化、企業文化。

很多時候會聽到別人說，「我們以前都怎樣…，這樣就對了」試圖把過去的經驗套用在現在的環境之中。這是一個非常懶惰的作法，因為把制度套一套看似解決了問題，卻不見得真的能在這個組織Work。

我自己剛來的時候也犯了這個錯誤。過去在科技業招募製程設備工程師或是設備助理工程師時，我擅長用大量的流量來刷面試數，以此增加錄取的機率。因為對主管來說，有相關技能的人趕快進來才是最重要的。

當我正打算修改招募流程這樣做時，同事好心的提醒我：「老闆說找到符合我們公司文化的人才是最重要的。」才讓我趕緊踩煞車，保留了這個步驟、透過其他方式來優化招募的流程。

幾次的經驗下來讓我反省到，過去工作經驗是很寶貴的參考，但真正的專業應該是要去釐清問題與現況後提出解決方案。有點像是把所有經驗拆解後再依需求去調整組合。

所以還沒搞清楚你在哪裡前，抱持著虛心學習和理解的態度，反而可以加速學習與得到不同的見解！

另外，老闆指派我跟所有的team lead 訪談，也讓我可以在短時間內先勾勒出團隊的圖譜，並且瞭解其他主管需要人資協助的地方，先把人脈網絡建立起來。後來發現這些人給我的幫忙還比較大！！

三個月過去，自己對於公司整體概況與業務都了解清楚，也開始建立自己的資源網絡。希望接下來能夠讓人資獲得信任，為公司帶來價值！

Be Awesome Everyday ！

要得到員工的心，領導者必須來個直球對決

 

前陣子新聞報導護國神山舉辦AMA活動，留言前三高者可以得到總裁的親自回覆。沒想到員工不滿全出，與預期來個大內宣相反，最後還讓人資單位更改活動規則篩掉意見，讓一場美意成為員工關係的負面教材。

做公司政策最擔心的就是在經營管理階層覺得流程架構清楚、完美無缺，結果卻不符合員工需求、制度無法實施，成為一張公告紙。

直接一點的說就是自以為感覺良好。

 

員工覺得好才是真得好

之前派駐印尼第二年時剛完成公司政策架構，但一直擔心文化語言隔閡讓員工的問題沒有即時反應，於是很想要瞭解700百位員工的想法，到底對公司的政策有沒有正面的感受。

說真的那時候其他主管非常擔心，如果員工非常不滿引起罷工怎辦？如果員工的要求做不到怎麼辦？會不會變成有吵得有糖吃?

然而高階主管非常支持，認為我們不能覺得自己做得好而不知道員工的想法，最重要的是要知道員工的真實想法。

員工也覺得好才是真得好。

不是要得到100%的滿意度才是好公司，而是要展現出對話與理解的誠意。

高階主管對印尼員工的態度是我令我相當敬佩的，於是我更全力促成這次了解員工想法的政策。

在高階主管支持下，由人資設計出問卷(ESS)，並實施全體員工的普查，從薪資福利、教育訓練、主管領導、組織認同等等9個構面去測量。

人資團隊非常興奮，因為他們在印尼幾乎沒有聽過有公司會實施這樣的調查。想當初第一年我們還一張一張紙本問卷發，回收後再一張一張的分工Coding以及紀錄開放式意見。

果不其然，因為公司剛成立沒多久，在升遷、薪資、福利得到的分數偏低，然而在團隊、教育訓練、自我發展構面較高，尤其在組織認同度上最高，甚至94%的員工正面回應我願意與公司一同邁向世界前五大。

我們認真地看完700份建議，歸納出16個要改善的項目成立專案呈報給高階主管，並在勞資會議中向員工代表說明進展。

我跟團隊說，從調查結果看來，我們已經做得很好了，不過員工的建議讓我們今年的政策更有方向。

到了年底總計有10個項目已改善完畢，6個項目經擬案評估後現階段因為沒有預算無法完成、或預算先去執行另外一項更急迫的支出，我們也在勞資會議上說明，為什麼沒有辦法做的原因，取得大家的共識。

隔年我們變聰明了，改用Google表單實施調查。

創造以人為本文化，傾聽員工真實想法

或許有人會認為，跟員工說這麼多幹嘛？

但為了互相理解，讓員工也可以知道公司的經營現況，我們透過幾種管道認真地與員工溝通，從中發現寶貴的資訊甚至是嚴重的部門問題。

而不是讓員工溝通停留在單向的接收公司所傳達的資訊。

當然員工一定會有情緒性的發言。但如果沒有教員工怎麼表達自己的意見，那無怪他們只會用抗議的方式進行。

當然員工一定會有漫天索求，但實際上大部分的員工都是理性的，他們只是想要更透明的知道公司的情況。

當然員工一定會提很多的建議，但他們也會同時表達出自身對公司的滿意及認同程度。

讓我覺得感心的是，有一次勞資會議上，員工代表主席說：

謝謝公司一直為我們著想，如果管理層有需要員工配合的地方 也請告訴我們

領導者站在員工角度，也讓員工學會站在領導者角度思考。

唯有如此，才能讓與我們一起共好超越口號而成真。

不要擔心你做不到，要擔心你把耳朵摀起來。

員工溝通這套心法與道理大家都懂，但敢直球對決的人，不多。

企業文化落地關鍵，在於領導者的承諾與堅持

 

看到有朋友討論企業文化怎麼落地？說真的，除了穩扎穩打我想不到其他辦法。

今天先不談人資經驗，跟大家分享我9年前的第一份工作：安置機構社工師。

輔導非行創傷個案的使命

剛畢業的時候我是在青少年安置機構工作，而我主要服務的對象相當特殊，大多是被少年法院裁定安置的孩子。通常會被法院裁定，在家庭、社會心理及行為上都有一定的複雜度需要處理、無法讓他們返家，但法官又不想讓孩子進感化教育，所以會先嘗試安置，希望孩子能夠改變。

從最近台灣對於安置機構爆發的新聞就可得知，安置機構的輔導複雜度之高、時不時有不當懲處、霸凌等事件，輕則剝奪孩子的就學權、社會權。也因為孩子是24小時安置，所以要照顧的方方面面有許多。

當時因為主管懸缺，我被指派爲主任助理兼管行政，由於想要真正營造溫暖文化，讓孩子能夠在這裡學習成長，所以我訂出了服務願景：「以優勢觀點與復原力培育為服務取向，並酌以正向行為改變策略，取代權控式行為制約所強調的懲罰」。

願景訂下來很簡單，但真正要實施很困難，因為過去大家習以為常就認為他們就是被關、被懲罰，並極少機構敢冒風險這樣做，尤其我安置的對象更是別人不收的燙手山芋。

但為了營造溫暖的文化，我們必須進行。從個案的面向，長期安置的個案我一律協助媒合就學，除非跑遍了各校都沒有人要收。然後引入心理諮商、團體輔導、協助就醫、證照考試以及夏令營等各項戶外活動資源。我則不定期跟個案、家庭會談評估復原狀況。

從工作人員的面向，辦理教育訓練工作坊例如家族治療（這也是我開始接觸薩提爾的契機），讓生輔老師具備優勢觀點、復原力的知能。每天交接班的時候一起討論處遇措施。

說個題外話，在那四年的工作中，我曾經對個案發過1次還2次脾氣，但我自己是倡導正向行為改變策略，所以當下很不好意思的去跟個案道歉。

面對使命被挑戰的堅持

那時我的工作地點到台南市的高中職，開車單趟大約都是40分鐘以上。但只要孩子在學校發生適應問題，我一定不容辭的跑，提供老師資源。

但其實這樣的願景不是每個人都支持。曾有另一位新進主管非常不贊同我的作法，認為他們就是來接受懲罰的，所以只要孩子做錯就是威脅跟懲罰。

他們常批評我「他們就是來關的，對他們這麼好幹嘛」、「你太寵個案了是要把他們寵上天嗎？」不僅如此，因為該名員工的位階跟我平行，所以在行政上開始刁難我，例如我要發的公文找逗點符號毛病，要辦理的活動計畫書則是不斷退件要我重改。

或是發動不配合，只要跟他支持的人輪班，我下的個案處遇就是消極不配合，故意挑起個案情緒。下班時討論要怎麼對付我、與我下相反的處遇。

但我選擇不與他對立，把精力放在陪伴個案跟連結資源。因為我對他的輔導能力到哪裡也有底，就看他的泡泡什麼時候要破。

說真的跟他工作的那段時間非常痛苦，不是他的刁難，而是因為我們想要營造的文化跟願景都沒法實現，接著個案不相信我們所講的政策與規定，氛圍越來越對立，當然個案外顯行為就會增加，整個機構變得相當亂，不再是溫暖文化。

輔導就是這樣，當氣氛不對的時候，個案就會開始出事情。

幸好仍然有幾個抱持相同信念的夥伴一起堅持下去，把自己的個案穩定下來。後來那位主管他的個案連續出了重大事件，老闆也逐漸發現他的管理方式不合適，他知道自己也不適合輔導這類型個案便自請離職。

在他走後，少了言語的挑撥，有位同仁看到個案實質的變化，便對我們很抱歉，轉向支持我們的作法，甚至付出的比我們多。當時我們受到很多地方法院少年法庭的肯定，最北收到基隆、最東收到台東法院的個案。歸功整個團隊的努力跟辛苦建立起來的復原文化，當時南部法院或家防遇到很棘手的個案，大多都先會請我們幫忙評估。

從輔導經驗反思企業文化

從安置輔導經驗中，我體會到與我們工作的是真實的生命，所謂的願景跟文化，重要的不是你的行銷文宣、標案的時候怎麼介紹、法官參訪的時候怎麼機構簡介、發新聞稿、也不在那幾次團康戶外活動帶孩子出去玩，而是讓別人真真切切的感受到你真的是認真的、是很努力在守護你珍視的價值。

做一套說一套遲早會破，但你如果是堅持對的信念失敗沒關係，因為那只是暫時的，對的信念會成為下次站起的底蘊。

行銷不是訊息的傳播與接收的形式，而是通過一個管道讓這些意義與你想要傳達的對象建立關係。當你通過幾次檢驗後，那麼他們也就願意重視你重視的事物。

這樣對形塑願景及文化的信念，我也相同的帶到印尼、帶到後來的工作裡去實踐。

回到最近人資的熱門議題：企業文化怎麼落地？

我想，領導者要從以身作則、從說到做到開始，想要營造企業文化要從你的承諾開始，還有你願意花多少力氣去堅持這些價值。

人資或者行銷公司、僅僅是扮演催化劑的角色，透過對人的專業、對關係的專業、對行銷的專業去放大你的影響力，但絕對不是憑空塑造出根本不存在的氛圍。

除了穩扎穩打我想不到其他辦法

最後，如果員工能夠感同深受，那還有落不落地的問題嗎？

如果領導者什麼都沒做，那也不用思考怎麼落地的問題了，根本不會落地。

《Peopleware》：所有人才管理的問題都是社會關係的問題

過去對於製造業以及科技業的管理較為熟悉，因為轉職的關係，想了解軟體業人員的管理與其他產業的差異，於是到職前便買了號稱1987年出版的軟體業專案管理聖經《Peopleware》，沒想到啃到最後，發現管理的本質都是相同的，如同作者在本書及結尾開宗明義便說到：

我們在工作中所面臨的，在本質上，主要都是社會性(sociological)的問題，而非技術性(technological)的問題。

社會學比科技、甚至金錢重要，工作應該是具有生產力、充滿樂趣的事。若非如此，遍不值得投注心力。

從日常管理、人力資源、團隊建立、組織文化的角度來看，在腦力密集的知識產業中，人從自動化機械中釋放了創造力，但要如何重新管理這些知識工作者，則是過去管理科學未曾思考的。於是本書回到了專案社會學的角度，以各項在企業或專案中的案例來討論如何帶領這些知識工作者。

本書回到了社會學的範疇，以在企業或專案中的軟體開發案例來討論如何從「人」與「團隊」的角度帶領這些知識工作者，無疑也是重視「以人為本」的觀點。

於是我模仿了心理學大師阿德勒的名言為這本名著下一個結語：所有的人才管理問題都是社會關係的問題。

這本年紀跟我一樣大的書，過了30幾年仍然受用 。站在人力資源的角色，我摘錄的重點如下，也值得時時刻刻提醒自己反思。

經理人的日常管理

• 開發工作在本質上就跟產品製造不同，但從是開發中作的經理人，其思維還是常常承襲了製造業的管理哲學。
• 所謂生產力，應該指的是在一小時的工作時間內獲致更多成果，卻經常被曲解為在一小時的受薪時間中榨取更多工作量，這兩者的差異是很大的。
• 無論配置多少工作時間，該工作都會把配置的時間耗光。這就是著名的帕金森定律(Parkinson's Law)
• 我們確信，這些做得比較好組織並沒有使用任何特別先進的技術，他們之所以有更好的表現，完全是因為更有效率的處理人事、改進工作場所和企業文化。
• 管理者的工作並不是叫人去工作，而是去創造讓人想去工作的情境。
• 浪費一個工作天的辦法有千萬種，卻沒有任何一個辦法可以重拾一個工作天。
• 工作評量在改善工作方法、激勵以及增進工作滿意度是很有用的工作。不過，一般幾乎都不是為了這些目的，評量機制反倒變得駭人又沉重。
• 你有多少時間在辦公室並不重要，重要的是你全速前進的時間是多少，神馳(Flow)一小時，的確可以完成某些事，但十個六分鐘的工作時間，中間穿插十一次干擾，這可完成不了任何事。
• 現代的管理科學卻幾乎不重視雇用並留住適任的人...管理科學必較關切的是，如何讓老闆扮演好工作中策略家與戰術家的角色...我們被教導成把管理當作玩戰爭模擬遊戲，玩這種遊戲不需要考慮人的個性或才華，成功或失敗是取決於何時、何地部屬那些沒有靈魂的人力資源。

人力資源-選育用留

• 個人顯然仍夠大幅改變自己，但經理人卻不太可能以任何有意義的方式來改變部屬。人通常都不會在一個地方待太久，管理者也缺乏足夠的影響力來改變部屬的天性，因此為你效力的人無論是處於哪一個階段，他自始至終大概都是那個樣，假如一開始就不適任，那他將來也不會適任。
• 假如公司能夠轉變能讓領導自然發生，那麼就不必製造那麼多廢話了。
• 我們所待的是社會性甚於技術性的專業，倚賴人際溝通的能力甚於與機器打交道的能力，所以，聘僱程序至少應著重某些社會性和人際溝通的特性。
• 員工離職的成本佔所有人力成本的兩成，但這只是看得見的人員流動成本，更令人感到不安的是看不見的成本，而且情況更糟。...在高離職率的組織裡，沒有人願意採取長期觀點。
• 升遷快的公司正代表他有活力，這麼多也不無道哩，因為年輕人都想要往前衝，但就企業的展望而言，升遷慢反而是一種健康的象徵。在低離職率的公司，晉升至第一線管理職務是再進入該公司十年之後的事。至於最底層的員工，平均年資至少也有五年，這是一種扁平的組織結構。
• 員工傾向留在這樣的公司，是因為這裡四處瀰漫著期待你留下的感覺，公司願意大量投資在個人成長，無論是攻讀碩士或時間更長的新人訓練。當公司很常在培育人才上投資這麼多心力時，你很難不注意到這種期待你留下的訊息。
• 費用(expense)就是把錢用掉，到了月底，錢沒了，暖氣也用了。另一方面，投資則是用一項資產購買另一項資產，你若是將一筆花費視為投資而非費用，就等於是資本化(capitalize)這筆花費。
• 擁有知識工作者的公司必須明瞭，人力資本是他們最重要的投資，好公司早就這麼做了。

建立高績效團隊

• 這份工作的挑戰相當重要，然其重要性並不在於挑戰中或挑戰本身，而在於它使我們一起專注某些事物。挑戰是促成我們同在一起的媒介，最佳工作小組的成員總能樂在中並發揮到極限，團隊互動就是一切，這是使人堅持下去、全力以赴、克服艱難的原因。
• 一支凝結(jell)的團隊，就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人。這種團隊的生產力超過一批人處於非凝結狀態下的工作成果。
• 團隊與生俱來就是圍繞著目標形成。團隊在凝結之前，其中的成員或許各自擁有不同的目標，但逐漸凝結之後，他們都會接受共同目標。
• 團隊的目的並不在於達成目標，而在於統一目標。當團隊朝目標邁進時，團隊成員會因為方向更正確而更有效率。
• 凝結團隊產生時的徵兆：低離職率、強烈認同感、優越感、產品共同擁有、樂在其中。
• 團隊殺手：防禦性管理、官僚作風、實體隔離、時間分割、產品品質降低、虛假的最後期限、派系控制、激勵的裝飾品、長期加班。
• 同儕指導是一種都會隨時進行的本能行為。團隊成員兩兩坐下來交換知識，此時，總有一人當學習者，而另一人當老師，這兩人的角色也會適時變換。...在成功的團隊互動中，指導是一大要素，它提供了協調與個人成長的管道，同時也令人愉快。...人若是缺乏安全感，指導的行為就不會發生。
• 戴明認為，目標管理(MBO)及其類似概念乃是管理上的逃避藉口，藉由過分簡化的外部激勵因素來刺激員工的表現，如此一來，管理者就可以免除像是投資、直接的個人激勵、花心思讓團隊凝結起來、人員留任，以及工作流程的持續分析與重新設計，這些困難的事物。
• 在促成團隊緊密結合的方面，有些組織因持續的好運而出了名，當然，這並不是好運，而是化學作用(chemistry)。這些組織是能力、信任、相互尊重，以及良好人際關係的組合。為培育凝結團隊提供了肥沃的土壤。這些因素不但有利於團隊形成。事實上，每一件事都運作得更好，這些組織就是如此的健康。
• 健康組織化學作用的策略：營造追求品質的狂熱、提供許多令人滿意的完結、建立菁英感、允許並鼓勵差異性、保留並保護成功的團隊、提供策略性而非戰略性的指示。

組織文化

• 一個之前採純人工運作的系統，依但被自動化之後，他就變成決定論(deterministic)的了。新系統只能按建造者明確規劃的部份做出回應，所以自我修復的特性就消失了，任何因應措施都必須在一開始就提出來，倘若系統需要修復，就只能在他運作的體制外進行，維護人員把系統拆開、重組，將新規劃的一或多項因應措施加進去。
• 非決定論(non-deterministic)的系統經常可以輕易、優雅的自我修復，原因就在於配合系統運作的人對根本的目標相當清楚，當突然有新狀況出現時，他們馬上知道該怎麼做才合理。
• 你的目標應該是免除大部分的儀式性會議，把時間用在一對一的會談上，限制工作會議的參與人數，而每一場會，都想一想「終止會議的條件是什麼?」與其規劃成儀式，不如鼓勵開放空間社交，讓大家有機會進行非結構性交流，最重要的是，減少你自己想藉由儀式性會議來確認自身地位的個人需要。
• 終極的管理罪惡就是浪費人的時間。
• 強森認為，對於任何改變，相信、但心存疑慮者才是唯一有意義的潛在盟友，至於兩個極端，盲目忠誠者和強硬反對者都是真正的敵人。改變能否成功，就看你如何管理相信、但心存疑慮者。
• 根據薩提爾的模式，改變有賴引進外在因素：改變的催化劑。沒有催化劑，就不會得到改變必須發生的認同，外來因素可以是外在勢力，也可能是認知到你的世界已發生了變化。薩提爾模式之所以重要，在於它提醒了我們混亂是改變過程中不可或缺的。
• 改變不可能在缺乏安全感情況下發生：只有在知道不會因提出改變或經歷改變而遭到貶抑或降級時，人才會有安全感。
• 學習受限於組織是否有能力把人留住。當離職率過高，學習便無法持續，或根本不可能發生。在這種組織中，想要改變技術或引進經過重新設計的程序，都是徒勞無功。說不定他們還會反其道而行，加速人員離職。
• 有關組織學習的關鍵問題，並非如何去做，而是在哪裡發生。...成功的學習型組織通常具備的特徵就是堅強的中階管理層。
• 最佳經理人的特徵，就是有能力找出少數兼具遠見與成熟的關鍵人物，然後任期發揮。

Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道

《主人思維》：在大招募時代勇敢做自己職涯的主人

原本在〈大招募時代〉一文後想要衍生一篇寫給求職者的文章，因為在大招募時代後，職涯諮詢及獵頭相關產業定會迅速發展，這時勞動市場就會由人求事、轉向事求人、資方市場轉向勞方市場，而這樣的轉向速度甚至超乎我與其他夥伴觀察的預期。

從產業食物鏈開始，除了半導體業解開了非台清交成四大四中的學歷束縛外，現在科技業的人才市場的戰場已經打到了私立大學。甚至說，現在連私立技職學校理工相關科系學生畢業後大家也都搶成一團，非得讓學校加開所謂的「產業人才訓練班」，擴大產業後備軍吸納的對象。

很多讀了大招募時代的朋友問到，我要怎麼在大招募時代準備好自己？我要怎麼把握這個好機會？

#大招募時代是最好的年代也是最壞的年代

在大招募時代中，公司相當重視勞工的薪資福利，去年各家公司進行結構調薪之後，之年又再迫於搶人才的情形下大撒幣，加薪5-10%。非半導體產業的科技公司甚至將碩士獎學金從30萬提高到60萬，為了就是搶才。而我在半導體公司的朋友，則在發完年中後紛紛跑去看房，證實了PTT上所言不假。在大招募時代，只要相關科系，不論是不是名校畢業，在目前的勞動市場上完全不怕找不到高薪工作。百萬年薪從新鮮人的目標到現在變成找工作的標配。

但在大招募時代中，往半導體業發展形成了主流價值。在高薪的誘惑下，許多求職者放棄自己的興趣與熱情。而且在半導體產業缺工的情形下，有利產業的社會論述透過國家的各項政策來鞏固、並且透過攀升的房價物價來驅趕。曾經遇過求職者，父親在神山擔任主管，落淚的說他不想要複製這種日子。有求職者放棄心中嚮往的研發工作、只為了滿足家人的期待。也有從神山出來後低就的求職者，只為了準時上下班補回過去空白的經驗。如同我的設計師曾在神山工作10多年說道：「裡面的想出來、外面的人想進去，但沒有一點堅持的則永遠出不來」。

以社會學的話來說，獲得科技新貴身分是順從社會價值與規範的「最小阻力之路」。然而隨著社會結構越加個體化以及疫情後工作者對於自我意識的抬頭，讓這樣的社會敘事並非是穩固的。這現象反映在一件人資沒有說的事實上：居高不下的離職率是科技業缺人的原因之一。在高壓與缺乏自主性的環境下許多人開始自我懷疑、丟出離職單後往下一個地方去，然後腳本又周而復始。工作是自我的延伸，如果工作不快樂那麼要怎麼有好的自我意識呢?

選擇比努力重要，但你有看到選擇嗎？你想要的是穩定、還是想要挑戰？想要的是高薪、還是想要生活平衡？

你的自我意識將進化成主人思維。

#成為主人的第一步是自我覺察

《主人思維》作者韋丞是我人資職涯的引路者，然而在過去的十年之間，他與大部分的人相同，不曉得自己的目標，於是乎順著社會的期待完成了學業、找了第一份工作，然而工作中沒有熱情也沒有靈魂，直到接觸了職涯諮詢並且開始創業後結束了迷惘，收入也跟著翻倍。

自我懷疑是成為主人的契機，就如同《駭客任務》中從母體醒來的尼歐從新找回新的身分般。然而韋丞提到「主人思維」不只是想要做自己的口號而已，而是需要深度的自我覺察、對自己有正確的認知後才是真正的自我覺察。真正具有主人思維的人是「能夠肯定並發揮自己的優勢、理解並接納自己的劣勢和能力侷限，理解現實卻依然擁有積極的希望」簡單的說，自我覺察是知道自己是什麼。

要怎麼自我覺察呢?作者在《主人思維》書中提了三個日常可以落實的方法
1. 人生的Role Model：藉由Role Model關鍵字，找出與自己有共鳴的關鍵字或特質，進而覺察自己的偏好。
2. 消除內在自我批判：中斷自過去經驗中引發的無意識自我批判，並改寫批判內容，重新建立自信。
3. 每天五分鐘的靈魂拷問：問問自己這麼努力是為了什麼? 重新排序重視的價值。

當你已經習慣自我覺察時，就可以更進一步的做探索。在韋丞的「職業生涯動態系統」中他使用了「內在三角形」來協助求職者將自我探索與職涯發展連結在一起，讓求職者逐步掌握熱情、職業興趣及優勢天賦並對於自己的職涯路徑更加清晰：
1. 興趣：喜歡的事物、基礎的大方向
2. 能力：硬實力、領域能力、專業能力、軟實力、可遷移能力
3. 價值：你覺得有意義和價值的事。

#成為主人的第二步是看見選擇

選擇比努力重要，但你有看到選擇嗎？從過去的主流文化規範到職涯選擇，許多人的選擇其實是「被選擇」，而這樣「被選擇」最小阻力之力的結果卻與個人的「努力」相比較，實在是非常不公平。

就如同我過去擔任社工師時輔導的非行少年，常因為對學業沒興趣就被打為「頑劣份子」、逐漸被教育邊緣化。追求自我的人過去被認為踰矩社會界線，但從主人思維看來，拼命努力用功的人則是在逃避自己的內心。就過往社會工作的經驗，沒有處理的議題會在某個人生時間點再現，差別在於一個在青少年時期再現、另一個在成年時期再現。

蘇格拉底曾說「沒有經過反省的人生是不值得活的」，有意識的選擇才是掌握自己的命運。看見選擇是知道自己要什麼。

在這裡， 韋丞藉由「外在三角形」來進一步引導我們從內在覺察走到外在選擇。充分探索一個人的興趣、能力、價值、熱情、天賦後，就可以開始進行職位、產業、公司的選擇。
1. 職位：最直接的工作內容，也是職業選項。
2. 產業：環境同時會對實際層面(機會、待遇)和心理層面(喜歡、適應)產生影響
3. 公司：企業文化和主管風格的影響

#大招募時代是對求職者最友善的年代

由於大招募，各家公司也同時對於跨領域轉職者伸出雙手擁抱。我自己觀察，不論是職業訓練還是非本科的訓練，各家公司幾乎都會提早在結訓前佈署搶人。而在線上與線下都有各式的課程資源與學習社群，各領域的夥伴都很願意與人分享。如果真的想要了解勞動市場，也可以找職涯顧問或獵頭們聊聊，他們會給你更具體的建議。這時候最好的時機回來校準自己的內在、外在三角形，大招募時代你的轉職成本是最低的，可以縮短待業的期間並且快速地與職場接軌。

《主人思維》中有三個增加轉職或是職涯發展動力的方法我覺得很實用
1. 夢想版：讓目標視覺化，用文字或圖片紀錄接下來想要達成的目標
2. 找戰友：邀請朋友們一起聚會、彼此鼓勵、彼此打氣
3. 找導師：找前輩/學長姊/教練/職涯諮詢師督促自己

《主人思維》除了帶領我們思考如何自我覺醒外，也同時帶領我們怎麼善用職場趨勢挑選產業、公司與主管。《主人思維》的目的是創造「個性化職涯」，而這樣的思維模式非常務實、也很商業思維。如同韋丞說到：「每一個隱藏在你身上的潛在特質，當你能夠有意識的運用並發揮在職涯中，你就能創造無可取代的價值。持續鍛鍊這些優勢，鎖定需要你的職位、公司、客戶和市場不斷耕耘，就能找對戰場、讓自己的市場價值極大化。

#你要先開始才會看見路

最後，想要給正在尋找自己職涯夥伴一段話「你可以感到害怕。要踏出這一步是多麼難。我曾經見證滿是傷痕的孩子花兩年的時間便眼睛充滿笑容的向我道別，自我覺察值得我們花一點時間。但是你不要感到害怕，因為現在的你有自我決定、穩定經濟、成熟認知的能力、知道自己有選擇也看到了自己的選擇，勇敢前行。」願每個人都可以成為職涯的主人、成為自己生命的主人！

博客來：主人思維

從人資的角度看《知識複利》：職場工作者創造知識價值從每份工作經驗中累積解決方案開始

則文出書的速度比我看書的速度還快！則文的文章擅長梳理現象的脈絡，並且透過結構化的方式拆解當中的原則。《知識複利》一書，則從過去則文擅長的個人品牌議題切入，與知識變現專家永祺共同剖析近年來迅速發展的知識產業，告訴我們如何將知識轉化為力量、再轉化為價值變現，打造專家型個人品牌。書中更有13位在各領域的重量級知識複利的實作者解說及案例分享，絕對是一本認識知識產業的好書!

斜槓此一職涯發展形式逐漸是年輕人追求的主流，使他們不再只限定自己從事單一職業或單一技能，而是選擇多重職業與身份的生活。這樣的職涯發展拜網路資訊普及化、社群網路及各式創作平台興起之賜成為可能。許多人都夢想藉由個人品牌成為斜槓者或是一夕爆紅，Youtuber也成為學生夢想的職業之一。

作為人資，我從兩個地方觀察相當有感。第一是從今年收的實習生履歷中，發覺學生很積極主動的學習跨科系的技能，尤其是數據、管理、專案相關的職缺，都有許多非本科系的蹤影。第二是學生不僅跨領域，還將自己的學習生活安排的相當充實，參加多樣的專案、競賽、實習活動，履歷上的經歷與敘述絲毫不遜色有工作經驗的求職者。自我定義、勇敢嘗試是我對他們的認識。

可惜的是，有些同學透過經驗快速取得了各式Hashtag，卻有點名過於實。例如在實習期間就加入了科技廠的招募實習，在一年內招募了數十名工程師以及招募活動，然而詢問是怎麼做到的卻只是打電話邀約。或是號召同學參與商業競賽活動，但方式是老師要求指導過的學生共同組隊。先別說是變現，這樣的情形要企業為你的薪資買單也難。

想要變現前要先建立個人品牌，然而建立個人品牌的前提絕非是在網路的曝光度與流量，許多看似一夕爆紅的人都努力深耕許久，真正憑藉運氣的人少之又少。我認為這也是《知識複利》一書的核心：建立專家型個人品牌。這絕對是一條穩扎穩打的道路。因此，當我在閱讀此書時，我思考著，作為一位人資，如何給予想要斜槓的求職者建議呢?

近年來將複利一詞變得嚷嚷上口的莫非是《複利效應》的作者戴倫．哈迪。他認為複利重視累積的重要性「從一系列小而明智的抉擇，獲取巨大的報酬」。然而，在知識產業中，人們累積的是什麼呢 ?

如同《知識複利》所說，知識複利是創造價值「以自身的專業技術與能力，賦能組織或外部單位解決方案，從而賺取金錢或者其他形式的回報。將知識以內容創作的形式輸出，塑造個人品牌，進而產生知識複利」簡單的說，在知識產業中累積的是專業技能以及解決方案，進而有帶進商業市場中。

站在相對現實的角度，大多數的人都必須先進職場中賺錢養活自己，那我們要怎麼從職場中出發打造自己的個人品牌呢？如同書中提到「斜槓青年的發展方向IPOD法則：熱情、專業、方案、價值」

• 興趣熱情(interest and passion)：思考想要成為怎麼樣的一個人，想要擁有什麼樣的人生。
• 轉化專業技能 (professional skills)：透過不斷練習，在領域中成為佼佼者並且指導他人
• 形成解決方案 (outcome based solution)：透過知識萃取，把自己的專業技能變得能夠幫助他人的方案。
• 得到相應價值 (Decent Value)：將自己的「知識產品化」，把自己的知識轉化為價值

因此，在IPOD法則中我們可以看到，不論是興趣或是熱情，要能夠變現前的途徑是「刻意練習」形成專業技能，再把自己的專業技能變成能夠實際幫助他人的方案，最後將知識產品化、轉化為價值變現。這個過程中需要不斷的知識累積，「讓過去的你，幫助未來的你」

然而，就如同作者在「低效益學習陷阱」提到，許多人抄筆記只是花時間將筆記寫在紙上，並沒有去做連結與整合、整理思考、提升學習效益而成為「知識複損」沒有辦法累積成為價值。許多人在職場上也是一般，花時間在工作，但並沒有將工作經驗連結與整合、整理思考、提升學習效益，工作了幾年卻還是「資深菜鳥」。如果要將職場經驗轉化成專業知識，那麼我們必須要更有意識的工作。

那要職場工作者怎麼做才能讓累積不只是1+1線性成長，而是指數成長複利呢？書中提到問題是知識品質複利成長的起點，而問題來源可以區分成被動問題(階段挑戰)與主動問題(寵物專案)。

被動問題指的是在社會生活中不同階段都會遇到不同的問題，屬於隨著社會階段演變，不得不面對的問題。例如新手爸爸要學會安撫小寶寶、新手報告者要學會簡報的技巧。然而階段性的挑戰問題在於進程穩定、演變不頻繁與快速，只要上手、熟悉就會陷入不斷重複的疲憊感。

主動問題，則是出自於對某些知識、成果的嚮往或好奇所自主發起，基於興趣的學習。作者稱為寵物專案，因為就像是我們養了一個會自己成長、讓自己開心的小寵物，同時滿足感興趣的事也同時學習成長。

如果我們把工作當作寵物專案來進行，在工作的過程中我們必須不斷地反思這三個階段：

• Fact 事實 (我做了些什麼)：記錄過程中做過的事。
• Learn 學習 (我學到了些什麼)：反思從做過的事中，獲得了什麼學習與啟發。
• Yell 內心的吶喊 (我過程中的體悟)：感受自己在完成這個專案後，內心的聲音與體悟。

因此，在工作過程中我們不只是擁有經驗而已，更有銘記於新的學習收穫。而學習與收穫的過程會使我們將經驗轉化為知識，他就成為一個解決方案。例如我自己在打了一年多的招募電話後，將自身的經驗寫成「如何提升面試邀約成功率?人資邀約面試常見的五大誤區及邀約技巧」，獲得許多人資夥伴以及人資論壇的轉載。一樣是邀約，有別於電話話術，我則是提供了「提升面試邀約成功率」的解決方案。

作為職場工作者，需要不斷的學習以及自我成長 。作者也在書中也提供了我們iOPF學習思考工具，讓我們透過學習累積自己的專業技能。iOPF學習思考工具主要分為四步驟：

• 微輸入（input）：在解決問題的初期，先針對問題進行快速的資料蒐集。
• 歸納輸出（output）：從蒐集的資料中，歸納輸出自己的想法。
• 應用輸出（pratice）：根據自己的想法，實際嘗試應用解決問題。
• 檢討優化（feedback）：應用後檢討反思是否有哪邊可以優化，針對優化的地方針對性輸入。

而當我們成為一個知識複利的職場工作者後，我們就可以進一步的以關鍵字自我定位，而不只是搖搖欲墜的一張標籤。在書中也提供我們WINDOWS法則來思考：

• 價值力 (Worth)：基於解決方案我們可以幫助自己或他人解決問題。
• 整合力 (Integration)：透過跨界整合的方式，從點狀的認知到立體的思維。
• 引航力 (Navigation)：思考創造出一種屬於自己的理論。
• 數位力 (Digitality)：活用數位力，留下數位資產成為知識複力的操作點。
• 原創力 (Originality)：透過自己真實的經驗去延伸、原創產出。
• 共贏力 (Win-win)：對於同領域的前輩或夥伴抱持著開放合作的可能。
• 洞察力 (Sagacity)：洞悉未來發展，解決未知的問題。

我想，現在已經很少人會期許自己一進公司後就待到退休，許多求職者每3年就換工作的現象相當頻繁。當我30歲轉職時，主管說你已經小有成就不要衝動、當我33歲離開印尼時，主管說你年紀很大了工作不好找、而當我35歲時又被延攬到現職、持續在新產業中學習成長。

知識複利不只告訴我們如何將知識產品化進而變現，也告訴我們如何透過知識複利的原則是為他人提供解決方案帶來價值。因此我認為職場工作者如果要實踐《知識複利》，不一定要成為自雇者，可以從每份工作經驗中累積解決方案開始。

本書的知識體系涵蓋相當廣，我試著從人資的角度來分享這本書給予職場工作者的啟發。如果你沒有想要自己做線上課程、創作內容，我鼓勵你閱讀此書，一步一步讓自己的知識創造價值，維持職涯競爭力。如果你想要成為知識產業的自雇者，那更不可不讀此書，學習將自己的知識產品化進而變現，獲取額外的收入。

知識複利：將內容變現，打造專家型個人品牌的策略

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