「人與人之間的連結」一詞雖然在疫情的脈絡下有種被汙名化的意涵。但是在社會學者的眼中，「人與人之間的連結」—也就是關係，卻是建立團體、組織、社群等群體社會構成的基礎。
《讓大象跳起來》一書的作者 Chris Fussell 是美軍聯合特種作戰特遣部隊指揮官 McChrystal 將軍的副官(類似幕僚長的角色)。McChrystal 因其率領特遣部隊在伊拉克、阿富汗等地對蓋達組織的成功作戰而使其聲名大噪。然而，這名地表最強指揮官擊敗蓋達組織的秘密武器，不是精銳優良的武器、也不是盟軍的支援，竟然是：組織轉型。
McChrystal 在《美軍四星上將教你打造黃金團隊》中指出，傳統的領導原則以無法應對瞬息萬變的環境，在複雜度(complex) 提高的情況下，解決問題的效率已不敷使用，領導者必須改變其作法、敏捷地應變各項突如其來的危機。他觀察蓋達組織的組織特性後決心帶領其他的軍官一同進行變革，最後將團隊打造成敏捷、彈性的團隊中的團隊(Team of Teams)。
Chris Fussell 在《讓大象跳起來》中以貼身的第一手觀察來分析特遣部隊的組織運作，並歸納出組織順利轉型的具體作法：例如「校準論述」、「相互連結」、「運作節奏」、「決策空間」、「連絡人網絡」等組織發展(OD)的技術。但轉型除了透過模組化技術外，如果說有什麼是貫穿特遣部隊、影響其轉型的根本要素，那就是關係。
為什麼是關係？關係不是人與人之間互動的根本嗎？為什麼會成為組織轉型的根本要素？
科層組織的去人性化影響
科層體制(Bureaucracy)是以中央控制的方式，來管理分散格狀的團隊。科層體制有幾大特色，超越了過去的經濟體系。例如：有具體的職責、明確的職權、階級制的等級、明文化的管理、專業能力的職缺。看到這裡是不是驚覺，這根本是現代公司組織的雛形。也就因為科層體制帶來了專注於效率以及生產力的組織體制，故使得資本主義得以不斷壯大。
Chris Fussell 引用了社會學者Max Weber對於科層體制的研究，認為科層體制本質上是「不參雜個人情感的非人格秩序( impersonal order)」，是純粹講求理性與效率的機器。即便我們在企業中與同事、主管都有著交好的友誼，但實際上科層體制妨害著人們建立關係，造成穀倉的出現。
「在我們之間製造隔閡的，不是人與人之間的敵意。事實上，不同團隊的成員之間大都相當友善。反而是非人格化科層體制自掃門前雪的心態，阻礙了我們整合各家專長，或是與其他團隊有比較深入互動的意願。」
由科層體制預先刻畫好了區塊，等著人依序地被填入，導致每個人與每個人之間的關係是由職務所形成，並非人與人的連結；團隊與團隊的關係永遠是正式來往並且急功近利；每個人與主管之間的關係充滿阻隔的高牆。組織去人性化的後果，可說是現代組織逐漸浮現的問題。如同Chris Fussell 在書中不斷呈現的：領導人只是資訊傳送的幫浦、團隊形成「同溫層回聲室」、溝通都必須透過層層傳遞的電話樹(telephone tree)、領導人只能用施加壓力方式要求合作、單位形成了一個一個的穀倉、大家都在被動等待主管的指令。
轉型的第一步是重新建立關係
「我們打擊最高，卻還是輸了比賽」
Chris Fussell 不禁思考到，被派到中東執行任務的特遣部隊都是菁英中的菁英、萬中選一，要說專業戰鬥能力不是問題，道德品格也不是問題，那到底問題是什麼？
McChrystal不斷強調團隊相互信任的重要性，認為 可信度=經過證明的能力 + 誠信 + 關係，並提出為什麼關係如此重要的原因。
「我們欠缺的是關係，透過關係就能向其他部隊證明我們所具有的其他品質；另外，在贏得決策人士和其他人的信任時，也需要這種關係。」
這裡所說的關係，除了指同一單位的成員之間已經建立的關係，還必須延伸到團隊與團隊之家或是合作密切的夥伴組織。因此，我們被鼓勵去和其他組織相互連結，認識其他團隊所抱持的信念，進而將這樣的連結轉化成團隊之間實際的運作效益。
因此，他認為，如果組織要轉型，組織的運作方式一定要改變。Chris Fussell 從網絡理論學家那得到靈感，綜合了科層體制與網絡的優點，提出「混合模式」的概念，一步一步地將組織中的網絡與關係建立起來。以下從團隊與團隊間的關係、個人與團隊的關係及組織與組織間的關係三個層次來描述關係在組織轉型扮演的重要性。
團隊與團隊間的關係：明確願景、定期校準
促使特遣部隊轉型的驅動力，其實來自於與其交戰的蓋達組織。Chris Fussell 從蓋達組織中觀察到，蓋達組織雖然分散各地、資源不足戰術又不專業，但是蓋達組織確有相當好的團隊整合。
「因為他們有一個包容性的共同論述，加上一個溝通良好的願景策略。他們的組織結構像液體一樣可以自由設計，有助於確保領導階層的論述能夠持續滲透到各地分散的成員，並讓一般成員都能夠快速行動，也可以由個人主動發起，彼此合作，並透過彼此的努力校準各自獨立的行動，而不必經過正式核准程序」
即便特遣隊的科層組織中也有組織文化、儀式與傳統，但是Chris Fussell 認為過去的組織認同是一種排外的同溫層，有利於內部的意識強化，但加深了團隊之間的距離，不利於建立關係。因此，領導者在這裡扮演了相當重要的角色，必須要透過訂定清晰的願景、創造富包容性的行為準則來讓所有跨團隊的人都可以依循。同樣的，若團隊已對整個組織的策略清楚理解，即使沒有由上而下的指令，也能主動將策略化為行動。
即便有了明確的願景，但這還不夠。Chris Fussell 指出，傳統的策略對焦方式是將策略轉換成目標，並透過平衡計分卡、目標管理等方式量化績效。然而，不同團隊的領導人對於目標有不同的認知，他們通常缺乏溝通。就像特遣隊的目標是「擊敗伊拉克蓋達組織」，但特種部隊、情報單位、民兵、正規軍會無意間會干擾彼此的軍事行動。所以領導人必須不斷的透過校準來取得大家對於目標的一致性，久而久之，達到「共享意識」的境界。
因此，他認為團隊與團隊間必須建立更多非正式的方式來建立關係，來化解團隊間的隔閡。
第一，領導人必須不斷強調團隊溝通、共享資訊的重要性，並且實質鼓勵這個行為，透過「社會學習」的方式感染其他團隊。
第二，溝通、共享資訊不能停留在口號。領導人必須設立溝通管道，讓各團隊具體了解組織策略的原則與期待行為，並產生對話達到目標一致。
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| 對組織策略清楚的團隊，會透過相互合作來達到組織的目標 圖自《讓大象跳起來》 |
個人與團隊的關係：相互連結、充分授權
在過去，受限於科層體制忌諱越級報告的關係，如果員工須將資訊情報傳達給領導人或其他團隊，必須要透過電話樹(telephone tree)般的層層轉接才能報告。例如部隊如果發現情報時，必須先呈報上級→等候指令→再次出動，如果遇到時效性或無法預測的問題，則無法及時應變。
在網絡(network)的概念下，個人被視為網絡的節點或樞紐，節點與節點間的互動是不受任何規範管控、可以自由的合作。再者，具有大量連結的節點，例如網紅、意見領袖等影響者，在網絡中具備極高影響力，可以創造「社會感染」的作用來加速連結。相較於傳統科層體制，敏捷轉型的組織相當重視個體的主動性。
行動與情報論壇(O&I)是個人與團隊建立關係的重要溝通平台。特遣隊藉由論壇透明的溝通模式與完善的運作節奏，成功地納入了網絡的優點。
第一，論壇提升了個人與團隊連結的廣度和深度，促使彼此間迅速對話。
論壇改變了過去單向的以報告為主、等待指示的情報會議，他們邀請團隊成員按運作節奏時程加入會議，分享資訊，即時解決彼此的問題。不管位階如何，參與者都被賦予權力，憑自己的能力語其他團隊溝通對話。Chris Fussell舉叛亂分子情資的討論為例，一位情報分析員勇敢分享情報，讓其他部隊得以更清晰了解監控者的狀況，進而排定行動優先順序與資源投入。會後，其他團隊的成員也主動聯繫情報分析員，引發更多有關情資的討論。
「他們會看到新進團隊成員即時解決策略階層的問題，並且看著自己的影響力和見解，為組織的思考模式掀起漣漪。」......這是一種「對緊急狀況具有高適應性的組織智能」
論壇促成的就是社會學家Mark Granovetter所說的「弱連結」，即使是為弱的、透過推薦而產生的人際關係，都可能對相關人士產生劇烈而真實的衝擊。組織裡的任一節點，都可以即時向其他任何一個節點進行第一手、人對人的資訊分享和情境化，部隊透過集體學習，激勵自主行為。
第二，論壇藉由授權與控制風險提升成員採取自主性的負責態度。
Chris Fussell提到，賦權不會直接引發自主的行動。這也是許多企業主管的疑惑，為什麼我已經下放這麼多權力了，他們還是不行動呢？這是一種矛盾，因為團隊一方面會對科層組織抱怨連連，但另一方面他們已經很習慣主管做決定、不敢負責任。主要原因是「遲疑」與「偏差」兩種心理作用。「遲疑」指的是擔心自己犯了作業上的錯誤或是誤踩別人的地盤。「偏差」則是害怕自己的做法超過組織的傳統和規範，引發的結果可能對組織狀態造成負面損害，即便引發的是正面效果也容易被視為不守規範的搗蛋鬼。
在思考如何賦權時，特遣隊採用鼓勵以及控制風險的方式營造成員的「心理安全感」來提升行為的自主性。他們採取的是漸進式的方式，會視團隊成員的能力與環境來決定要賦予這個人多少決策的空間，甚至把決策當作是獎勵。這會引發其他團隊成員的學習與模仿，去自我要求出現組織期待的行為。
再者，領導人採用簡單準則(simple rules)與界線準則(boundary rules)來建立決策的空間，運用前淺易懂的決策準則來幫助決策者了解他可以行動的自主性，將風險控制在可管理的範疇。與傳統企業的「分層決策」不同的是，特遣隊的賦權是動態、彈性、學習、允許正面偏差的，這使得他們在了解規則、遵守規則的情形下又不斷的尋求更好的做法與嘗試新的可能。
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| 在混合組織內，組織除了傳統科層體制外，還多了許多虛線的網絡連結 圖自《讓大象跳起來》 |
組織與組織間的關係：做出承諾、彼此信任
特遣部隊不會只限於自身的關係，也需要與外部的利害關係人連結(例如情報單位、執法機構、執政當局)。這個問題的企業版是：跨國企業的各地分公司或者是事業單位間要如何創造更好連結？
回到網絡(network)的概念，Chris Fussell認為連絡人(liaisons)的角色相當重要，可以成為兩個系統間的捷徑。就如同影響者會感染組織內部的文化，連絡人則是文化的帶原者。連絡人精通組織的願景與策略，按照需求被放在適當的位置上，擔任溝通橋樑，加強組織之間的相互連結。特遣隊總共在全球各地部屬了數十位的連絡人。
在過去，組織之間的合作可能是迫於更高級領導人的命令迫於壓力合作，但彼此之間擁有不同的組織文化，難免會起衝突。而且沒有人喜歡被指示跟對方好好的合作，如同家長要求兄弟姊妹不要吵架、互相分享。因此，特遣部隊建立了連絡人的網絡，試圖在科層體制外建立跨越界線的虛線關係。如果某個組織需要自己的協助時，連絡人便會提供協助或是傳遞訊息。
連絡人網絡的建立方式是友善的，領導者藉由真誠的對談重新設定雙方的關係，並且具體介紹、指派連絡人擔任窗口。
「我們希望和貴組織建立更緊密的連結。唯有充分利用我們雙方的力量，分享彼此對問題的見解和認識，尊重彼此的立場，才能贏來勝利。」
連絡人的選擇也相當有技巧，不是隨便的指派一命同仁。Chris Fussell提到兩個重要要素：
- 連絡人必須要具備足夠影響力，才會給對方帶來尊重感。
- 連絡人必須要可直通領導階層並得到支持，才會帶給對方實質的互惠。
「他們是一種文化使節，能將你們的論述傳遞到不同地區或不同的事業單位。他們是外派到重要夥伴的大使。連絡人可以引領這些夥伴任是你們的校準論述，和他們的團隊產生連結，成為資訊經濟裡的給予者。透過連絡人的做法，中將協助你和伙伴們」「打贏這場仗」，在複雜的環境裡茁壯成長。」
這段話讓我想到，HRBP不就是HR派駐在各個事業單位的連絡人嗎？那麼HRBP不就是公司最好的文化帶原者？
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| 組織透過連絡人作為文化帶原者的方式，與其他的利害關係人建立關係。 圖自《讓大象跳起來》 |