過去對於製造業以及科技業的管理較為熟悉，因為轉職的關係，想了解軟體業人員的管理與其他產業的差異，於是到職前便買了號稱1987年出版的軟體業專案管理聖經《Peopleware》，沒想到啃到最後，發現管理的本質都是相同的，如同作者在本書及結尾開宗明義便說到：
我們在工作中所面臨的，在本質上，主要都是社會性(sociological)的問題，而非技術性(technological)的問題。
社會學比科技、甚至金錢重要，工作應該是具有生產力、充滿樂趣的事。若非如此，遍不值得投注心力。
從日常管理、人力資源、團隊建立、組織文化的角度來看，在腦力密集的知識產業中，人從自動化機械中釋放了創造力，但要如何重新管理這些知識工作者，則是過去管理科學未曾思考的。於是本書回到了專案社會學的角度，以各項在企業或專案中的案例來討論如何帶領這些知識工作者。
本書回到了社會學的範疇，以在企業或專案中的軟體開發案例來討論如何從「人」與「團隊」的角度帶領這些知識工作者，無疑也是重視「以人為本」的觀點。
於是我模仿了心理學大師阿德勒的名言為這本名著下一個結語：所有的人才管理問題都是社會關係的問題。
這本年紀跟我一樣大的書，過了30幾年仍然受用 。站在人力資源的角色，我摘錄的重點如下，也值得時時刻刻提醒自己反思。
經理人的日常管理
- 開發工作在本質上就跟產品製造不同，但從是開發中作的經理人，其思維還是常常承襲了製造業的管理哲學。
- 所謂生產力，應該指的是在一小時的工作時間內獲致更多成果，卻經常被曲解為在一小時的受薪時間中榨取更多工作量，這兩者的差異是很大的。
- 無論配置多少工作時間，該工作都會把配置的時間耗光。這就是著名的帕金森定律(Parkinson's Law)
- 我們確信，這些做得比較好組織並沒有使用任何特別先進的技術，他們之所以有更好的表現，完全是因為更有效率的處理人事、改進工作場所和企業文化。
- 管理者的工作並不是叫人去工作，而是去創造讓人想去工作的情境。
- 浪費一個工作天的辦法有千萬種，卻沒有任何一個辦法可以重拾一個工作天。
- 工作評量在改善工作方法、激勵以及增進工作滿意度是很有用的工作。不過，一般幾乎都不是為了這些目的，評量機制反倒變得駭人又沉重。
- 你有多少時間在辦公室並不重要，重要的是你全速前進的時間是多少，神馳(Flow)一小時，的確可以完成某些事，但十個六分鐘的工作時間，中間穿插十一次干擾，這可完成不了任何事。
- 現代的管理科學卻幾乎不重視雇用並留住適任的人...管理科學必較關切的是，如何讓老闆扮演好工作中策略家與戰術家的角色...我們被教導成把管理當作玩戰爭模擬遊戲，玩這種遊戲不需要考慮人的個性或才華，成功或失敗是取決於何時、何地部屬那些沒有靈魂的人力資源。
人力資源-選育用留
- 個人顯然仍夠大幅改變自己，但經理人卻不太可能以任何有意義的方式來改變部屬。人通常都不會在一個地方待太久，管理者也缺乏足夠的影響力來改變部屬的天性，因此為你效力的人無論是處於哪一個階段，他自始至終大概都是那個樣，假如一開始就不適任，那他將來也不會適任。
- 假如公司能夠轉變能讓領導自然發生，那麼就不必製造那麼多廢話了。
- 我們所待的是社會性甚於技術性的專業，倚賴人際溝通的能力甚於與機器打交道的能力，所以，聘僱程序至少應著重某些社會性和人際溝通的特性。
- 員工離職的成本佔所有人力成本的兩成，但這只是看得見的人員流動成本，更令人感到不安的是看不見的成本，而且情況更糟。...在高離職率的組織裡，沒有人願意採取長期觀點。
- 升遷快的公司正代表他有活力，這麼多也不無道哩，因為年輕人都想要往前衝，但就企業的展望而言，升遷慢反而是一種健康的象徵。在低離職率的公司，晉升至第一線管理職務是再進入該公司十年之後的事。至於最底層的員工，平均年資至少也有五年，這是一種扁平的組織結構。
- 員工傾向留在這樣的公司，是因為這裡四處瀰漫著期待你留下的感覺，公司願意大量投資在個人成長，無論是攻讀碩士或時間更長的新人訓練。當公司很常在培育人才上投資這麼多心力時，你很難不注意到這種期待你留下的訊息。
- 費用(expense)就是把錢用掉，到了月底，錢沒了，暖氣也用了。另一方面，投資則是用一項資產購買另一項資產，你若是將一筆花費視為投資而非費用，就等於是資本化(capitalize)這筆花費。
- 擁有知識工作者的公司必須明瞭，人力資本是他們最重要的投資，好公司早就這麼做了。
建立高績效團隊
- 這份工作的挑戰相當重要，然其重要性並不在於挑戰中或挑戰本身，而在於它使我們一起專注某些事物。挑戰是促成我們同在一起的媒介，最佳工作小組的成員總能樂在中並發揮到極限，團隊互動就是一切，這是使人堅持下去、全力以赴、克服艱難的原因。
- 一支凝結(jell)的團隊，就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人。這種團隊的生產力超過一批人處於非凝結狀態下的工作成果。
- 團隊與生俱來就是圍繞著目標形成。團隊在凝結之前，其中的成員或許各自擁有不同的目標，但逐漸凝結之後，他們都會接受共同目標。
- 團隊的目的並不在於達成目標，而在於統一目標。當團隊朝目標邁進時，團隊成員會因為方向更正確而更有效率。
- 凝結團隊產生時的徵兆：低離職率、強烈認同感、優越感、產品共同擁有、樂在其中。
- 團隊殺手：防禦性管理、官僚作風、實體隔離、時間分割、產品品質降低、虛假的最後期限、派系控制、激勵的裝飾品、長期加班。
- 同儕指導是一種都會隨時進行的本能行為。團隊成員兩兩坐下來交換知識，此時，總有一人當學習者，而另一人當老師，這兩人的角色也會適時變換。...在成功的團隊互動中，指導是一大要素，它提供了協調與個人成長的管道，同時也令人愉快。...人若是缺乏安全感，指導的行為就不會發生。
- 戴明認為，目標管理(MBO)及其類似概念乃是管理上的逃避藉口，藉由過分簡化的外部激勵因素來刺激員工的表現，如此一來，管理者就可以免除像是投資、直接的個人激勵、花心思讓團隊凝結起來、人員留任，以及工作流程的持續分析與重新設計，這些困難的事物。
- 在促成團隊緊密結合的方面，有些組織因持續的好運而出了名，當然，這並不是好運，而是化學作用(chemistry)。這些組織是能力、信任、相互尊重，以及良好人際關係的組合。為培育凝結團隊提供了肥沃的土壤。這些因素不但有利於團隊形成。事實上，每一件事都運作得更好，這些組織就是如此的健康。
- 健康組織化學作用的策略：營造追求品質的狂熱、提供許多令人滿意的完結、建立菁英感、允許並鼓勵差異性、保留並保護成功的團隊、提供策略性而非戰略性的指示。
組織文化
- 一個之前採純人工運作的系統，依但被自動化之後，他就變成決定論(deterministic)的了。新系統只能按建造者明確規劃的部份做出回應，所以自我修復的特性就消失了，任何因應措施都必須在一開始就提出來，倘若系統需要修復，就只能在他運作的體制外進行，維護人員把系統拆開、重組，將新規劃的一或多項因應措施加進去。
- 非決定論(non-deterministic)的系統經常可以輕易、優雅的自我修復，原因就在於配合系統運作的人對根本的目標相當清楚，當突然有新狀況出現時，他們馬上知道該怎麼做才合理。
- 你的目標應該是免除大部分的儀式性會議，把時間用在一對一的會談上，限制工作會議的參與人數，而每一場會，都想一想「終止會議的條件是什麼?」與其規劃成儀式，不如鼓勵開放空間社交，讓大家有機會進行非結構性交流，最重要的是，減少你自己想藉由儀式性會議來確認自身地位的個人需要。
- 終極的管理罪惡就是浪費人的時間。
- 強森認為，對於任何改變，相信、但心存疑慮者才是唯一有意義的潛在盟友，至於兩個極端，盲目忠誠者和強硬反對者都是真正的敵人。改變能否成功，就看你如何管理相信、但心存疑慮者。
- 根據薩提爾的模式，改變有賴引進外在因素：改變的催化劑。沒有催化劑，就不會得到改變必須發生的認同，外來因素可以是外在勢力，也可能是認知到你的世界已發生了變化。薩提爾模式之所以重要，在於它提醒了我們混亂是改變過程中不可或缺的。
- 改變不可能在缺乏安全感情況下發生：只有在知道不會因提出改變或經歷改變而遭到貶抑或降級時，人才會有安全感。
- 學習受限於組織是否有能力把人留住。當離職率過高，學習便無法持續，或根本不可能發生。在這種組織中，想要改變技術或引進經過重新設計的程序，都是徒勞無功。說不定他們還會反其道而行，加速人員離職。
- 有關組織學習的關鍵問題，並非如何去做，而是在哪裡發生。...成功的學習型組織通常具備的特徵就是堅強的中階管理層。
- 最佳經理人的特徵，就是有能力找出少數兼具遠見與成熟的關鍵人物，然後任期發揮。