在台灣的組織分工相當精細、且訊息依權責管控不透明，如果不是C字輩或是長字輩的人資夥伴，是很難接觸到公司第一手的營運資訊。在海外參與人力資源管理的優點，是可以實際了解公司各部門的運作以及公司的營運狀況，試著擬定策略與行動計畫。但相對的，如果沒有具備商業與策略思維，無法及時提出符應的人力資源輔助，將會影響公司的發展。
上一篇文章中談到人力資源制度的設計並非是薪資、招募、訓練、員工關係的階段式架構，而是依公司營運需求來計畫的系統性策略。沒錯，這裡用的詞是人力資源「策略」，並非僅是制度。許多公司將人力資源簡化為人事行政與人事成本，欠缺縱深思考。策略涉及的是長期目標、布局、資源、組織，而不是只有規劃管理辦法、執行與控管成本而已。
策略思維的六個認知
依據商業思維學院在《策略規劃》中提到，策略有六個重要認知，分別是：
第一，策略是為了達成目標而制定的
第二，策略必須考量內外部環境
第三，策略必須決定資源的配置
第四，策略有層級，也有組合
第五，策略具有一定的可參照性
第六，策略必須動態調整
如果藉由策略的六個認知來看人力資源管理，人力資源管理不只是公司附屬的碎片化制度，而是相當動態的策略，必須不斷地與目標對焦、收集有用的環境資訊做決策，以過去在印尼從事的經驗來說就包含：
| 公司未來的發展目標 |
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| 內外部的環境 |
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| 公司現有的相關資源 |
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| 策略的層級與組合 | 運用選、育、用、留的組合滿足各單位的整合性方案。
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| 策略的參照性 |
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| 依現狀隨時調整與修正 |
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從這個觀點來看，具備六大策略認知的人力資源策略其實起著戰略性的功能。而傳統思維的選、育、用、留四大功能儘是人資運用的方案之一。策略思維不斷針對內外部的訊息進行深度思考，利用觀察（Observe），調整（Orient），決定（Decide），與行動（Act）的OODA循環提出整體性策略，比傳統優化思維針對單一方案的PDCA循環，策略思維更能起著積極主動的角色，如同公司的智庫般。
策略如何在實務運作呢？
人資單位常見是以SWOT分析、KSF關鍵成功因素來擬訂次年度策略，但少有公司會將各部門的策略串聯在一起定期盤點，而人資要如何承接、展開策略似乎就更抽象了。策略成功的關鍵就是從公司的年度目標到員工的行動計劃都能夠朝著相同的目標前進。
像過去筆者的公司就曾運用「公司方針」、「方針管控」的方法，讓各單位在年初時計畫自己承接的公司方針要怎麼展開行動計畫，之後每月盤點自己的業務有無按計畫進行。但這樣的方式稍缺思考的全面性。
策略地圖是一個便於盤點策略的思考工具，可以從公司最重要的財務營收狀況，逐層分別展開至公司各個價值鏈上。策略地圖總共分為四個構面，分別為：財務構面、客戶構面、内部流程構面以及學習成長構面。
舉個例子，如果公司的策略目標是要增加營收，在財務構面上便是改善成本結構，透過減少廢品節省各式運輸、處理、材料費用，客戶構面便是要增加產品的品質，針對品質系統做更精細的要求、減少不良率，那麼人資要做什麼才能達成這些目標呢？之前我曾經這樣做過這樣的量化指標：
- 流程面向
- 人資與各單位共同優化生產流程—完成幾個單位
- 訂定SOP並作為生產標準教材—完成幾份教材
- 招募時增加品質意識的面試題目—產出品質試卷
- 錄用具有品質意識的求職者—錄取通過幾人
- 學習成長面向
- 重新盤點作業者的背景及能力曲線—學習曲線成長到xxx/hour
- 調任優異的作業者至該產線—估算符合調任條件幾人
- 針對能力Gap的部分擬定激勵方案與訓練—訂定激勵獎金方案、辦理幾場訓練
- 形塑品質文化，針對不良率極低的人員予以表揚—每月表揚Top 3
- 篩選品質講師，負責教導其他人員正確SOP與意識—培訓幾人擔任種子講師
- 針對不良率未達標準者予以懲處或再訓練—懲處標準xxx
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| 自下而上確保個構面皆創造價值的策略地圖。圖自：商業思維學院 |
綜上所述，公司的策略目標應該要每個部門共同展開對齊。如果空有「增加營收」的策略目標，只有生產、原材料、製程、設備上擬訂解決方案，但人力資源的招募、組織、文化、領導力沒有參與進來，是不是有點難以想像目標要怎麼完成呢？這些雖然看不見，但確實是公司的珍貴的無形資產，而策略人資就是將無形資產轉化成可見價值的過程。
如同《哈佛商業評論》〈為策略畫張地圖吧〉一文所說：
「任何一份策略地圖，根基必然是學習與成長，這個構面闡明支持組織策略所需的核心能力和技術、科技和企業文化。釐清這些目標，企業就能調整自身的人力資源與資訊科技，以配合本身的策略。」
當你已經習慣商業思維時，會發現其實策略無所不再，擬定政策時也能思考得比別人更深遠、更廣泛。試著拿起筆，來畫張目前單位的策略地圖吧！