這個故事起於現場經理出差後與我的一段對話......
生產經理T蓄著小鬍子，剪個平頭，總是不苟言笑版著一副撲克臉。說他草根味很重，是因為台語腔調沉重，嘴上常念著以傳統製造業管理手法，乍看下還真的有點像流氓。如果開會討論不合他意，一定三字經先問候「幹，某大ㄟ攏賣做啦」。因為個性霸道，壓得住下面的主管，能夠即時完成長官交辦的任務，自然而然獲得上司的親睞。去年生產部將個性溫馴的經理換掉，改由主管T接任，希望可以藉由他的脾氣，來催促短期生產達成目標。我自己也曾吃過T的虧，因為員工系統導入說明不清，在人資課被當眾訓了一頓
由於集團海外某廠在生產效率上一直無法提升，年初該廠長便向我方請求協助，後來派了經理T與課長L前往協助了解狀況。說也奇怪，兩個廠都生產一樣的產品、一樣的機台、一樣的物料、一樣的SOP，但每人每班產出硬是少了十幾個，似乎不符合邏輯。
一周後經理T出差回來，如同往常般在吸菸區抽著菸、一邊等著交通車回宿舍。吃完晚餐，我也走往吸煙區。我們彼此對到了一眼，看他好像要跟我說什麼，果不其然下一秒便開口了
「咱人資做的不錯」
「沒有啦，是因為大家配合，哩感覺咱哪裡不錯？」（我心想，這個人今天是吃錯藥了嗎居然稱讚）
「沒有啦，是因為大家配合，哩感覺咱哪裡不錯？」（我心想，這個人今天是吃錯藥了嗎居然稱讚）
「我去看XX廠，車間裡面人整個亂糟糟、沒制度！ 」
抽了一口菸又說
「裡面有合約工、契約工、正式工，衣服都穿不一樣，不知道他們怎麼管理？難怪做不好」
「比起來咱人資真正做的不錯」
言談之間好像暗示著此次出差源頭是人員管理出了問題
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產能問題初步探討
進一步的了解，原來是因為該廠的人員招募不足，所以引入人力公司來提供人力，但是卻沒有統一的一套制度管理，導致現場出現公司跟人力公司的雙頭馬車。員工間互相比較合約長短、彼此不知道工作有無保障，自然沒有動力在這個崗位上發展，過一天算一天，而出現怠工、效率低落的表面行為。現場主管迫於產量的安排，只能請更多的人力、開更多的機台來達到產能。短期內看不出影響，但如果產能要求急速上升，這樣的狀況就會顯示出危機。這也是制度有趣的地方，甚至比較制度研究成為一門社會科學學門的原因。一樣的機台、一樣的產品、一樣的SOP，但驅動實際運作的不是電力、不是命令，而是作業者與其背後無形的公司政策、管理機制，要深入的去比較和拆解才能發現差異的原因，進而想制度面向如何擬訂、改善。
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人力資源制度對於產能的潛在影響
為什麼機台增加、人員增加，但是整體產能不如預期，甚至人員能力下降呢？兩周後課長L回來也跟我討論這個議題，我們歸納出兩廠之間人資管理制度在其中的影響：1.人員招募：
（1）人員補充出現問題，因為短期人力需求引入人力仲介公司協助提供人力，卻沒有跟人力公司討論人員如何依據公司考核制度來管理，導致多頭馬車，例如服裝使現場目視化管理混亂。
（2）員工間相互比較試用期長短、身分類別，計較公司制度不公平。
（3）只想到人員數量的補充以及人力成本，進用後，沒有思考要如何留任？故導致人員工作動機薄弱。
2.人員留任及訓練：
（1）如果人員看不到崗位換取正式合約的未來，不僅不會投入工作獲得成就，也會增加人員流動率。
（2）技術性崗位或瓶頸工程通常學習曲線比較長，部門需要花多餘的時間培訓，原有人員的產能無人接替或導致空有效率卻增加不良率。
（3）想要員工留任，鼓勵通過考核期及激勵都是關鍵重要因素。
3.人員激勵：
（1）透過IE計算出的最大產量是每台機台的生產目標。激勵的目的就是想要增加動機、減少人員變異因素而達成產能目標。
（2）激勵方式有沒有顧及學習曲線及人員能力，還是只訂出一個「看的到，吃不到」的激勵。不合理的激勵員工則會產生習得無助感，不想爭取。
（3）激勵的方式是暫時性的一次性給予激勵？還是持續性、階梯式的激勵制度去鼓勵人員持續提升能力。
4.員工溝通：
（1）激勵是否合理，除了透過IE計算，溝通也是相當重要。因為數字是死的，溝通是活的、溫暖的。
（2）要讓員工清楚知道生產目標外，最重要的是在寬放時間、機台效能、動線安排、換料節奏上怎麼協助員工達到目標。
（3）溝通扮演的角色是幫員工解決問題，輔導員工找出在生產時遇到的困難與障礙，協助員工成長。
上述四個因子之間其實是互相影響，尤其是員工溝通再其中發揮了催化劑的作用。如同《信任因子》書中根據霍桑效應做一個實驗，一開始以為改變輪班、照明和休閒時間會提高作業者的生產力，但其實員工提升生產力，是因為受到關注、因此改變行為。
課長L真的很棒，因為他意識到這些背後的制度亦對產能產生影響，而不斷的與人資共同討論如何改善制度、設定產能目標及激勵方式，重要的是願意協助員工解決問題，而不是一味的只要求產能、品質。有時候只想要節省人力成本而做的決定，並沒有系統化的評估後果，最後導致公司需付出更大的成本（增加人力、添購機台、捨取品質）。
課長L真的很棒，因為他意識到這些背後的制度亦對產能產生影響，而不斷的與人資共同討論如何改善制度、設定產能目標及激勵方式，重要的是願意協助員工解決問題，而不是一味的只要求產能、品質。有時候只想要節省人力成本而做的決定，並沒有系統化的評估後果，最後導致公司需付出更大的成本（增加人力、添購機台、捨取品質）。
根據HBR的文章《精算臨時人力的價值》針對個案研究發現：某個程度以下，運用短期人力能增加2%的獲利，超過那個程度之後，獲利的跌幅會高達6%。作者提醒我們
「裁撤（他們）會大幅消耗事業單位的集體人力資本。主管在評估短期雇用帶來彈性的好處時，也應該衡量這種破壞和中斷的成本。」
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「信任」是成為最佳業務夥伴的關鍵因子
人資不像是業務或是生產單位，有明顯的功績，替公司增加了多少利潤，常常都是幫人家抬轎、又要把舞台績效做給其他單位。當生產順利、公司賺錢的時候，不會有人明確感覺到人資幫了什麼忙。但生產不順的時候，人、機、料、法、環，第一個先檢討的就是人的因素。人資沒有立即見效的績效、但變異性最大的往往也是人。所以人資主管要怎麼去調適自己的心情與定義部門成就，持續帶領動機充沛的員工朝公司目標邁進便相當重要。
這考驗人資主管本身的自我力、復原力及領導力。
很多時候，現場主管跟人資會因為員工管理議題觀點不同而爭執。我常跟員工說，人資要在公司擁有聲譽的方式不是要去爭論、去比誰贏或是誰輸。而是要去思考，在人資角度如何協助現場單位解決問題，或是「換位思考」對方的痛點可能是什麼。重要的是『如何在每一次的對話中贏到對方的信任 』才是關鍵。即使討論出來的方案無法執行或是失敗了，對方都能感受到你的誠意，而不是本位主義。獲得信任後，當他們做員工管理的相關決定時，自然會想要參考、詢問我們的意見，不是只有在缺工的時候才想到人資。這也順道透過分享人資觀點去協助他們建立人力資源的管理知能，做到「Every manager is an HR manager」的期許。
很多時候，現場主管跟人資會因為員工管理議題觀點不同而爭執。我常跟員工說，人資要在公司擁有聲譽的方式不是要去爭論、去比誰贏或是誰輸。而是要去思考，在人資角度如何協助現場單位解決問題，或是「換位思考」對方的痛點可能是什麼。重要的是『如何在每一次的對話中贏到對方的信任 』才是關鍵。即使討論出來的方案無法執行或是失敗了，對方都能感受到你的誠意，而不是本位主義。獲得信任後，當他們做員工管理的相關決定時，自然會想要參考、詢問我們的意見，不是只有在缺工的時候才想到人資。這也順道透過分享人資觀點去協助他們建立人力資源的管理知能，做到「Every manager is an HR manager」的期許。
而我也持續以這個目標以身作則。
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| 開會時與員工討論人資各功能的任務與價值，員工寫的都很棒，所以我挑了幾張貼在佈告欄與大家分享。 |