印尼人資的不負責任觀察 - 社工技巧在團隊建立的應用

相較於擒賊先擒王，因為有工作在進行，所以我選擇了「鄉村圍攻城市」的策略，先與員工建立好工作默契，以確保我不會因為人資業務沒做好而被叫去罰站，最後再來處理主管。

大約前三個月，幾乎每天都要跟大家確認一下工作的情形，以及討論如何解決問題。其實印尼人思考的邏輯還蠻直觀的。可以理解A怎麼做會等於B，但如果是A迂回的達到B，處理方式有太多細節的話，通常會被直接截彎取直。畢竟人都喜歡找簡單做的方式，換個角度想他們也比較沒心機。相對的，我也必須要去取捨平衡點，畢竟不是每件事情都可以在我的預料中。慢慢的，如果我覺得員工的方式不錯，又可以達到幾成的目標，我會願意採用，再從旁提供不同的想法去刺激他思考。如果員工覺得自己的意見被採納，也會更努力去把事情完成。

當然，這中間免不了聽到許多抱怨與質疑，這是自己需要去克服的情緒。遇過最直接的，莫過於直接在會議上用印尼文說：「他們台灣人根本不懂」。雖然是事後翻譯偷偷告訴我，我心想，靠邀我是真的沒很懂啦。即便如此，我還是要帶他們跨出舒適圈，只有不舒服，才能夠帶來成長。

慢慢的，開始有員工會用比較有組織的方式報告業務、甚至願意去思考怎麼解決問題、提出幾個方案。看到有些成效了，我便見機在開會的時候給予肯定、鼓勵，為的是把這樣的模範建立起來，讓大家去模仿。我也在當中清楚的讓員工知道我的想法、目標。從招募擴散到訓練、員工關係到薪資的小組，都有人願意開始去思考。就算是很粗淺的想法，也表示每個業務都有改善的動力。我相當欣賞這樣的組織文化逐步建立在團隊中，所以值得我冒險去採用員工的解決方案。

其實印尼文化是相當注重和諧，即便是不同意也會實施三不政策：不表達、不會做、不會想。據說印尼有許多正面詞彙來表達我不同意的意思。擔心的就是表達後引發衝突後會對自身利益產生影響，例如KPI、合約、升遷。所以在工作中都必須從很細微的地方去確認，員工到底懂不懂、會不會、願不願意去做。當大家有一個輕鬆氛圍可以安然討論、不必去擔心這些後果、盡情的腦力激盪時，這樣的文化特性好像就不復在了。我告訴自己，這只是一個管道、一個組織文化，無法期待員工盡如此，無法適應者終就會離開。如果我沒有融化當地文化（例如降低批評、否定、公然拒絕、婉轉表達）去做這件事情時，我也會離開。

***社工的晤談技巧在這完全派上用場***

在每次的討論中看到新穎的點子、解決方法，讓我對於印尼員工逐漸改觀，其實能力完全不輸台灣大學生啊！！一些點子討論後具體成為專案，並且協助點子發想的員工可以擁有資源及指導完成專案。一個專案完成，到每個function都做過專案的經驗（薪資系統導入、刷卡機導入、員工滿意度調查、kpi導入、領導力培訓、招募改善、清真寺委員會等）。看到員工逐漸成長、學習相互合作的感覺，好像看到個案成長一般，覺得相當的欣慰以及感動。例如剛開始的清真寺開幕活動我要從頭帶到尾跟設計rundown，後來他們都可以按照範例去進行其他小活動設計。尤其是連董事長在參加完活動後都稱讚「人資的team work做的很好」，代表團隊凝聚從無形變成可見的樣貌。這一年來，除了一個資訊科技背景離職外，沒有其他人異動。

團隊的背景有經營管理、企業管理、人力資源、社會心理，也有從外文系轉職來的，是專業領域相當豐富的團隊。透過工作的分派以及進行，我大致了解每個人的優勢以及做事情的樣態，也比較了解什麼樣的工作適合交辦給誰。這過程當然有許多沒有按照我計畫執行的憤怒、想要fire掉人的衝動。不過我相信，每個人都有屬於他的位置，一個團隊中需要各式各樣的性格，能否讓個人才能發揮到最大，就看主管職務設計的本事。

也曾有主管問我怎麼讓員工改變？撇除行為樣態本身就不容易改變以外，我們可能要先了解，想要員工朝著什麼樣的方向前進？員工本身是否清楚他的使命與任務？還有就是，有沒有辦法從細微的改變中，催化更大的改變？？當員工可以感受到主管的認同時、也願意踏出第一步，整個組織才有辦法互相牽引，引發能量變革、創造高績效。目前，本廠離職率(平均1.2）全集團最低！！

額外一提的是，我絕對把功勞聚焦在員工或是團隊上，不論這東西幾成有我的影子，是員工辛苦完成的我會適度讓上級看到員工的努力。（反正我也沒要在這公司待很久啦）。同時，我也會公開對員工表達感謝。（就真的很想說謝謝啊⋯⋯）我想他們覺得被外國主管稱讚也是一件蠻開心的事情！（另一種ccr?）

不知道從那時候開始，我就沒聽過有人抱怨我家員工了⋯⋯也有可能大家發現跟我抱怨沒用啦！我一定會先挺員工，以了解事情的狀況為優先。