印尼人資的不負責任觀察 - 關係建立在跨文化管理的應用

過年的印尼，是沒有什麼年味。中國人的新年被歸類在：儒教的新年中，就如同印度教新年、伊斯蘭教新年般，只是一個宗教的節日。之所以會如此的淡化，與過去的排華歷史也有相關。除了雅加達的購物商場，華人居住區域外，跟台灣家家戶戶放鞭炮貼春聯的慶祝相比，顯得冷冷清清。不過農曆新年也一併提醒了我，去年正是農曆新年後正式被派駐到印尼來。時間算了算，也差不多一年了！！今年的我，留守在印尼算薪水⋯⋯

在印尼，我的職位是人資顧問，主要負責管理當地的人力資源團隊以及建構符合印尼文化的選、育、用、留政策。當地團隊由一個人資經理及13位專員組成。組織架構上，人資團隊必須向我報告，但實際上，在我任職前，已聽聞接替的兩任同事紛紛抱怨團隊員工的素質，以及認為人資主管只會扯公司後腿，所以團隊不被上級主管信任。而且公司剛投產不久，尚有許多制度需導入，沒遼下去是沒法做事情的。

但其實這樣也有好處，一來我可以了解印尼當地的情況以及學習人資業務，二來是運用我在上份工作習得的團體工作技巧，重新建立團隊的團體動力。沒有凝聚力的工作團隊，是無法有任何績效的，僅能處理日常業務。因為誰也不知道為什麼而做，為什麼要這樣做，要往哪裡去。

「一場失敗的關係，來自於失敗的溝通」。關係的基礎就是理解，於是我剛開始選擇花了很多時間在溝通上，利用詢問、請教要怎麼做事情、一起做什麼事情的方式，透過陪伴員工來建立關係，目的是要了解每個人在工作上的角色、工作觀念、個性、需求，以利我日後做「處遇」。更重要的是，在「優勢觀點」的思考下，找出每個人的優勢來。由於文化上的差異，變成我在溝通時先碰撞的是文化衝擊，當我自己接受這衝擊後、才有辦法進一步去了解更深入的感覺、想法。例如：印尼人會期待主管能夠決策、思考如何解決問題，而他們只要負責執行。

但是，一個由專業社工師轉職成人資的主管不會這麼表面的。出現了碰撞，表示有關係的初步建立，才有對話的可能。否則，印尼人只會順著主管的意思說你愛聽的話，是不太會表達真正的意見。接下來，就是去解析冰山下的感受、觀點、渴望是什麼。

每次只要一聽到同仁在抱怨員工，我總是翻翻白眼覺得，這跟我的個案比起來根本小菜一碟，我以前心裡陰影面積可大了。例如：同仁常常抱怨，員工遇到事情常常不回報、都是經由其他台籍主管的口中才知道又桶了什麼，於是花很多時間在收尾。

首先，我先了解員工不回報的主要原因可能是擔心被受責備、或是覺得提出的建議不被接納，乾脆都不說。至於會擅作主張，其實是連結到人資在公司的地位相當高（台灣則是相反），如果在員工有問題時無法及時回應，會被認為專業不足。

其次，因為指導的不足，其實員工也不知道公司的規定是什麼，只好用前公司的經驗或是「印尼當地狀況」來回應，與規定矛盾下自然成為「出包了」。如果再出包後再被責備，這個現象只會不斷的循環而已。

為了解決這個狀況，我以開放的心態讓員工了解歡迎來找我討論事情，我再以會談的技巧於對話中給予肯定，然後再把我的想法告訴他。或是主動去觀察、詢問員工的工作情形，避免因為不好意思而錯失解決問題的時機。結構上，堅持每週都開一次的例會，討論工作中遇到的困難，大家一起想辦法解決，營造出討論的氣氛。最後，身為主管，當然對外必須扛起指責，對內則是以了解問題點的心態大過於指責。避免在第一時間把對方指責的情緒傳染給員工。

例如有次開立教育訓練課程，請到協理級主管來幫印尼員工上課，該單位也派遣翻譯跟其他員工到場。課程過了十分鐘，接到對方單位台幹電話，指責人資員工為什麼沒有幫長官送水，而且已經說了兩次了。（對！就是這種事打電話來罵人）同事一看到我馬上跟我說了電話中的情形，抱怨為什麼麼A都沒送。

我一聽到，馬上拿了兩罐水，橫跨整個工廠到教室先給長官，對方看到我親自跑一趟，也就沒說什麼。回程時我詢問狀況，原來，員工詢問對方單位時，以為對方會自行幫自單位長官準備水，就沒多做什麼。後來，我就告訴他，以後訓練都需要幫講師準備茶水就好。其實，人性都是一樣的。很多時候的指責都是建構誤會中，反而無法去了解對方真正的想法以及事情來龍去沒。而且，很多時候我們都建構在員工「應該」知道，而忽略了去說明、去釐清。

前期剛到印尼的時候，真的覺得自己在帶個案。好在我以前最多同時帶28個個案，又練就帶個案同時負責機構行政運作的軟骨功，凹成這樣也覺得還好而已啦。