驅動力指的是驅使個人做某個行為的力量，即是行動的動機。驅動力不只是組織管理議題，也是相當個人化的議題。進一步的說，工作驅動不是管理別人的技巧、思考著用什麼方式讓員工達到績效。工作驅動反而是自我管理的技巧，進而用利他的角度帶領他人成長，達到組織的改變。
疫情引發的大辭職潮更加凸顯這個議題的重要性。疫情及科技的發展促使人們重新思考人生中的價值順序、對於工作有更多的想像。對於被稱為「YOLO世代」（you only live once）的Z世代人才來說，他們更加重視在生活與工作間實現自我價值。
隨著覺察多元自我價值的現象越來越流行，甚至成為職涯發展主論述時，過去傳統強調單一、固定、規範的管理模式首當其衝。資深管理者都一致覺得員工越來越難管理，沒有什麼標準化的風格可以依循。現今的管理者如果不懂心理學、不了解人性需求，是沒有辦法管理員工的。
所以，越來越多的離職案例都顯示，「主管」才是造成員工離職的主因。尤其在知識型的工作下，工作時間不代表產出，工作的投入（Engagement）才是衡量單位高績效的指標，連滿意度調查都逐漸轉移為投入程度調查。投入程度高的員工會融入工作崗位的角色扮演，將工作做為自我展現的一部分，盡力將工作「做好」而不是把工作「做完」。反之，工作的倦怠則降低工作的投入程度，甚至引發離職的意念。
曾有一位相當優秀的求職者告訴我，他離開半導體外商的主要原因是不適應公司惡性的競爭文化。工作不講求共同完成目標，而是儘量不要讓責任落到自部門身上。所以開會重點是先把對方的問題「Highlight 」出來，而不是思考解決問題。他疑惑到「為什麼我們不能合作？」這就是認知失調引起工作倦怠後離職的例子。
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本期的《經理人》提到幾個點燃內在驅動力的重點：
1、將公司的願景、目標與個人興趣結合
公司願景的願景或目標與員工想要挑戰的工作一致時，可以點燃員工的內在驅動力，使兩者結合再一起。所以主管指派任務時必須要了解部署的特質與能力、交辦合適的工作，讓員工透過工作任務去累積經驗、提升能力。
然而這個工作任務不能太難、超出個人能力太多，如果難以達到的話反而容易放棄。反之，但如果太簡單、太容易實現則會覺得無趣。心理學家Edwin Locke 提到，要以具體可行的目標並且輔以可以達成的方法，來維持員工的動力。
2、透過自主信任提升員工主動性
提倡自我決定論的心理學家Edward Deci提到，如果滿足人對於自主性、能力以及歸屬感的內在需求，就便可引發行為動機。所謂自主性指的是掌握自己做事的方法、時機、對象。能力是從事自己擅長的領域。歸屬感則是被團隊接納、擁有良好的合作關係。
故主管應當賦予員工自主，強化員工的內在滿足。例如讓員工決定工作內容、關注成果、發揮工作方式等，促使員工思考、發揮主體性。一旦自我決定感的程度高時，即使遭遇困難與挫折也會以成長心態去面對。
3、以團隊安全感作為支持穩定輸出貢獻
毫無疑問，如果講到組織心理學，建立團隊安全感是相當基礎的工作。心理學家Adler提出社會興趣（social interest）的概念，一個人如果感覺在群體中被需要，會更願意對團體付出。若員工主觀感受到與組織具有穩定、安全的連結、覺得被接納，將會勇敢的表達出自己的意見與工作能力。
例如Google 在2012年啟動Project Aristotle ，找出高績效的共同點是成員彼此的關心與共鳴，而不是智商、技能與制度。要如何創造安全感的環境呢？其實只要掌握3個原則：
- 創造自由提問的氛圍
- 打造共享失敗的環境
- 營造發表意見的時機
4、重視員工需求適時肯定、表揚
過去的公司大多透過薪資以及獎金制度給予員工獎勵，這是屬於物質性的激勵。然而非物質性的激勵方式一樣有效。例如定期、公開表揚員工即是展現出認可以及重視的行為，回饋員工的優秀表現。
此外，心理學家David McClelland認為激勵若能滿足員工的需求則可激發進步的動能。他認為人們都有成就、權力、歸屬的基本需求，要滿足這些需求的方式如：
- 成就需求：訓練進修、表揚成績
- 權力需求：作為導師、晉升主管
- 歸屬需求：成立社團、慶祝生日
理解驅動力不僅可以協助員工找到工作的動機、增加工作投入程度，其實驅動力也是一種行為改變的方法，可以應用在員工管理上，針對有問題或是績效不佳的員工，透過找尋外部的驅動、引導他找到內在的動機，重新恢復到工作的水準。
值得提醒的是，人類心理相當複雜，會受到不同文化及環境的影響、行為的改變也非一蹴可幾。應用於管理上時應保持開放、彈性的態度，耐心嘗試及尋找方法使其最終形成新的組織文化，讓員工更加投入！